Алан Сигел - Кратко. Ясно. Просто
Между тем на мероприятии в Нью-Йорке было объявлено о запуске масштабной маркетинговой кампании под лозунгом «Разумно и просто»[39]. Рагнетти считал: сделав смелое публичное заявление, Philips окажется под давлением собственной миссии и начнет преобразования, не откладывая.
Джаспер ван Куйк из Технологического университета Делфта отмечал: взявшись за самоупрощение, Philips использовала метод «снизу вверх». Компания начала с изменений на уровне менеджмента и общей ситуации, заявив: «Простота очень важна для нас». Затем она применила подход «снаружи внутрь» при помощи кампании «Разумно и просто». Это был сигнал всем потребителям: «Вот что мы ценим, вот что мы намерены делать».
В предыдущих главах мы отмечали, что простота является продуктом непрерывных попыток сопереживания, вычленения сути и разъяснений. Используя проектный подход, вполне реально добиться упрощения товаров и услуг. Но истинная задача в другом: нужно суметь применять те же принципы постоянно и всюду. Таков принцип упрощения на более высоком уровне. Когда все сделано верно, организация и ее культура наполняются Этосом. Это гарантия того, что каждое действие, процесс и решение в организации будут оцениваться сквозь призму простоты.
Как начинается такой вид трансформации? Вернее спросить: откуда его следует начинать? Ответ: сверху. Почти в каждом случае, когда среди компаний нам встречались успешные «упростители», сильный руководитель высшего звена тратил усилия и брал на себя обязательства во всем добиваться упрощения. Иными словами, если топ-менеджмент верит в простоту и ясность и не терпит отклонений от своих убеждений, то сотрудникам незачем прятаться за канцелярщиной и профессиональным сленгом, как за щитом. И наоборот: если руководители четко не объясняют, что ожидают от работников ясности и доходчивости, те выберут более легкий путь усложнения.
Почему руководители пасуют перед сложностью
Легко сказать, что руководители высшего звена должны отстаивать простоту. Многие из них хорошо осознают проблемы для бизнеса, вызванные усложненностью, и все же не знают, с какой стороны взяться за решение этой задачи. Компания IBM завершила глобальное исследование с участием более полутора тысяч руководителей компаний и выяснила, что большинство опрошенных считают все возрастающую сложность крупнейшей проблемой, стоящей перед ними. Одновременно исследователи IBM обнаружили то, что они назвали «разрывом сложности» (Complexity Gap): восемь из десяти управленцев ожидают, что обстоятельства будут усложняться, но как справиться с ситуацией знают менее половины из них{83}.
Лучше бы им поскорее разобраться. Специальное исследование, проведенное в школе бизнеса при Уорвикском университете, показывает, что усложненность наносит бизнесу значительный урон. Проанализировав деятельность 200 крупнейших мировых компаний, исследователи обнаружили следующее. Эти организации ежегодно тратили в среднем до 10 % от годовой выручки – около 1 – на чрезмерно усложненные процессы, раздутый ассортимент или наращивание уровней управления (согласно исследованию, 16 уровней управления – не такая уж редкость).
Организационная усложненность – естественный побочный продукт процессов роста и развития, слияний и поглощений, диверсификации. Один из авторов исследования Саймон Коллинсон отметил, что компании, которые пытаются сделать слишком многое или разрываются между разными рынками, часто становятся жертвами корпоративной усложненности. Другая проблема заключается в том, что люди в этих компаниях «сверхперепроектируют все, чтобы оправдать свое существование»{84}.
В отличие от них Apple сосредоточена на простом вопросе: ее ассортимент должен быть упорядоченным и управляемым. Стив Джобс однажды отметил, что успех Apple в значительной степени обусловлен «решительным „нет“ тысяче вещей, чтобы убедиться – мы не встаем на ложный путь и не пытаемся сделать слишком много». Также Джобс добавил: «Мы всегда думаем о новых рынках, но только говоря „нет“, можно сосредоточиться на вещах, которые действительно важны»{85}.
Джобс понял, что компании без четкого фокуса становятся жертвой путаницы и недоразумений, у них снижается качество работы и даже может произойти коллапс. Они упускают из виду важнейшие приоритеты, запутываются в собственных уровнях бюрократии и теряют связь с рынком. Иногда они утрачивают свои продукты и модели.
Как же бизнес-лидерам увести компании подальше от подводных камней усложненности? Вспомним исследование IBM с главами предприятий; оно также выявило, что «творческое лидерство» – это необходимость. Без решительных действий со стороны самого лидера не обойтись, будь то реструктуризация компании с целью упрощения или переосмысление отношений с клиентами.
Вот некоторые результаты исследования.
Наиболее успешные организации создают продукты и услуги совместно с клиентами и интегрируют их в основные процессы. Они внедряют новые каналы для привлечения клиентов, чтобы оставаться с ними в гармонии. Благодаря картине из более глубоких данных успешные руководители считают близость с клиентом приоритетом номер один.
Лучшие исполнители управляют сложностью от имени своих организаций, клиентов и партнеров. Они добиваются этого путем упрощения операций и продуктов, а также за счет гибкого разнообразия способов работы, доступа к ресурсам и освоения новых рынков по всему миру. Благодаря этому, в отличие от обычных руководителей, эффективные бизнес-лидеры ожидают в будущем 20-процентного роста доходов.
Как управлять сложностью в компании? Мы считаем, что такую деятельность можно разбить на несколько конкретных шагов.
Первое, что должны сделать руководители высшего звена, – взять на себя абсолютную ответственность за процесс упрощения. Слишком многие лидеры в компаниях либо игнорируют этот вопрос, либо оставляют его менеджерам среднего звена. Более того, мы считаем, что отчасти «кризис сложности» в бизнесе связан с ростом количества управленцев именно такого рода. Это происходит как следствие радикального сокращения персонала, проведенного большинством компаний в 2003 году, а затем в 2008-м. Тогда многим средним менеджерам делегировали больше ответственности за формирование политики, бизнес-процессов и даже поручили обозначать корпоративную миссию. Лидерство буквально упало в руки тем, кто его не заработал. И, естественно, они оказались не настолько смелы, чтобы поколебать статус-кво. Эти нежданные руководители выбрали постепенные изменения: исправления, дополнения и поправки – все те «грехи», что способствуют сложности. Вот конкретный пример. Бренд-менеджеры должны оправдывать свое существование. Это значит: когда продукт или услуга запущены, надо заниматься расширением рыночной доли. Можно применить инновации, можно – традиционные методы, скажем сегментацию, внедрение нового модельного ряда в прежние предложения компании.
Мы обнаружили, что чем ниже позиция у менеджера, тем у него выше сопротивление инновациям (а значит, и тем инновационным подходам, которые необходимы для упрощения). Управленцы среднего звена в разговорах между собой, как правило, сосредоточены на теме «почему мы не можем этого сделать».
Так что руководителям высшего уровня следует однозначно заявить: «Мы можем и, значит, должны это сделать». Пожалуй, лучше всего начать с упрощения и разъяснения миссии компании и ее руководящих принципов.
Простая цель
Со временем цель организации может затуманиться и усложниться. Понимая это, компании, успешно справлявшиеся с упрощением, занялись вычленением сути из своих миссий. Вот несколько примеров.
• JetBlue. Авиакомпания недавно переосмыслила свои лучшие практики и стратегию, которая раздулась до 23 целей. В результате стратегия сжалась так, что «23 превратились в 14, а затем в 10, а из них мы выкристаллизовали две – культуру и предложения, – рассказал газете New York Times исполнительный директор компании Дэвид Баргер. – Идея заключалась в том, чтобы сформулировать две главные идеи, а затем подробно рассмотреть и детализировать их, когда понадобится». Он отметил, что упрощение миссии является жизненно важным, поскольку «если цель непонятна непосредственным исполнителям работ, то о такой цели можете забыть. Вам ее не достичь»{86}.
• OXO. Компания стала доминировать на рынке бытовых хозтоваров благодаря разработкам чрезвычайно простых и удобных устройств. По словам гендиректора Алекса Ли, удалось сжать миссию до одного предложения: «Речь идет о решении проблем в каждой комнате в доме». Простота формулировки сообщения переносится на все, что делает компания. А это, во-первых, выявление насущных повседневных проблем (будь то чистка картошки или открывание консервных банок) и, во-вторых, предложение более простого способа их решения при помощи инструмента, который хорошо выглядит, удобно лежит в руках и легок в использовании. В продуктах ОХО нет ничего сложного или таинственного. В компании считают, как говорит Алекс Ли, что «чайник должен выглядеть чайником, а не какой-то прямоугольной коробкой, с которой еще нужно разбираться»{87}.
