Алан Сигел - Кратко. Ясно. Просто
1. Логос: логика и разум (встроенные в сам язык).
2. Пафос: эмоциональное обращение (направленное к аудитории).
3. Этос: репутация и авторитет (ассоциируются с говорящим).
Вновь обратимся к современному бизнесу и укажем на Ежегодное послание Уоррена Баффета акционерам компании Berkshire Hathaway. В 2009 году, через год после адских экономических потрясений, Баффет пишет своим акционерам с ясностью и уважением, общаясь как равный с равными. Это те три вещи, которых, кажется, нет в остальном финансовом мире. Иллюстрацию аристотелевских принципов риторики, к чему прибег Баффет, можно найти буквально с первых строк его послания.
1. Логос. Баффет дает четкое обоснование использования индекса S&P 500[36] для измерения производительности компании Berkshire Hathaway:
«Показатели для оценки нашей управленческой деятельности представлены на следующей странице. С самого начала мы с Чарли верили в рациональный и простой стандарт для измерения того, что мы имеем и чего не достигли. Это удерживает нас от соблазна посмотреть, где начнется подъем производительности, чтобы далее отметить цель, изобразив ее в виде мишени. Отбор S&P 500 в качестве нашего „страшного пугала“ был легким выбором, потому что наши акционеры, практически без затрат, могут соответствовать данному показателю, имея в резерве индексный фонд. Почему они должны платить нам за простое дублирование этого результата?»
2. Пафос. Баффет, предполагая широкую потенциальную аудиторию, буквально в паре эмоциональных фраз обращается к математике и кантри-музыке:
«Якоби, великий прусский математик, …желая оказать помощь в решении трудной проблемы, советовал: „Меняйте направление, всегда меняйте направление!“ (я могу доложить вам, что этот инверсионный подход также работает на менее высоком уровне – попробуйте спеть песню в стиле кантри наоборот, и вы быстро вернете себе свой автомобиль, дом и жену)».
Баффет, человек, обладающий огромной финансовой властью, с удивительной достоверностью позволяет читателям заглянуть за кулисы, применяя простонародные выражения. Вместо того чтобы сказать «вице-председатель и генеральный директор», он говорит «мы с Чарли».
3. Этос. Этого у Баффета в избытке. Мало того, что он генеральный директор компании, он также и финансовый гений. Не зря ему дали прозвище «Оракул из Омахи».
Используя логос, пафос и этос, Баффет держит высокий стиль и сложные понятия под контролем, понимает, к какой аудитории он обращается, и умеет показать себя. На самом деле ежегодное письмо к акционерам Berkshire Hathaway – это настолько умно выстроенная часть корпоративной коммуникации, что обращения каждый февраль ждут и владельцы ценных бумаг компании, и те, кто не является акционером.
Можно сказать, что классический подход Аристотеля годится для корпоративных коммуникаций в целом. Сочетание логоса (доминирование логики и здравого смысла во всех ваших сообщениях), пафоса (сопереживание вашим клиентам, контакт с ними) и этоса (прямота, честность, прозрачность при общении) обеспечивают твердость модели. Причем такую твердость, что она существует уже 2000 лет.
Многие люди думают, что, используя напыщенный язык в своих докладах и сочинениях, они будут казаться «умнее». Но Оппенгеймер, профессор Принстонского университета, провел тест. Манипулируя частями текста, он намеревался понять, как читатели будут судить об интеллекте того, кто его написал. Каков результат? Чем сложнее становился текст, тем ниже читатели оценивали умственные способности автора{81}.
Часть III
Просторы простоты
Глава 6
Снизу вверх и сверху вниз
Как упрощаются сложные организации
Сегодня для компаний упрощение важно как никогда. Чтобы его добиться, необходимы поддержка сверху, ясность цели и «культура простоты», которая пронизывает всю организацию
Может ли предприятие преобразоваться так, чтобы простота стала частью его ДНК?
Несколько лет назад нас пригласили на мероприятие в Нью-Йорке, чтобы поговорить о достоинствах простоты. Все выглядело как шаг в небеса: вздымающиеся волнами белые шторы, роскошные белые диваны, белые ковры… Да и люди все в белом. Мы даже встретили человека, носящего звание «главный офицер простоты». А на жемчужных воротах висела табличка с надписью «Простое событие»[37]{82}.
Мероприятие было созвано корпорацией Philips с целью объявить о культурном преобразовании: из преимущественно научно-исследовательской компании Philips намеревалась превратиться в клиентоориентированную, уделяющую особое внимание простоте. Для глобального технологического гиганта, подающего 3 000 патентных заявок в год, сложность – это суровая реальность жизни. И генеральный директор Жерар Кляйстерли хотел коренным образом изменить Philips. Управленцы его команды принялись искать то конкурентное позиционирование, которое объединяло бы компанию и одновременно отделяло ее от других производителей разнообразной электроники – электрофритюрниц, устройств магнитно-резонансной томографии и прочего. Шуточный комментарий одного из руководителей тогда сплотил многих: «День, когда в Philips все будет просто, станет точкой расхождения». В тот момент эта фантазия была настолько далека от реальности, что для работников корпорации фраза стала источником вдохновения, а также тревоги.
Исполнительному комитету компании потребовался год, чтобы выяснить, как рынок отреагирует на новое позиционирование и оценит масштабные перемены. В опросе 1650 потребителей и 180 корпоративных клиентов из восьми стран Philips просила обозначить те важные социальные проблемы, за решение которых она могла бы взяться. Как и следовало ожидать, были названы чрезмерная сложность и страх перед техникой. Поняв, в чем заключены всеобщие потребности, корпорация принялась искать способы их удовлетворения.
Так была запущена разноплановая, широкомасштабная и непрерывная трансформация продуктов и всех процессов, происходящих внутри организации. Преобразования затронули каждое направление или область специализации: финансы, дизайн, маркетинг, коммуникации, человеческие ресурсы. Везде внедрялся простой набор основных принципов:
• Разработано специально для вас.
• Легко в использовании.
• Усовершенствовано.
Именно на Simplicity Event компания показала, как новая философия влияет на развитие продуктов, начиная со стадии прототипа. Общим у всех были легкость использования и простота конструкции и дизайна. Зачем перекрашивать стены, чтобы протестировать цвет новой краски? Лучше вставьте в сенсор лампы нужный чип, который заставит ее настраивать освещение, и наблюдайте, как комната волшебным образом меняет цвет. А что скажете по поводу возможностей пульта дистанционного управления? В представлении Philips все просто: множество пультов с десятками кнопок может заменить устройство в виде палочки с единственной кнопкой. Она возьмет на себя управление функциями всех устройств и приборов в доме. Не надо оставлять домочадцам записки на холодильнике: теперь достаточно обзавестись чувствительным к нажатию экраном – на нем можно «писать» пальцем сообщения и выбирать фото члена семьи, которому адресовано послание.
Изменения в компании не ограничились вмешательством в конструкцию изделий. Директор по маркетингу Андреа Рагнетти сообщил, что «инициатива простоты» охватила все области и сферы деятельности компании. Так, если раньше оформление нового сотрудника на работу могло растянуться на пару месяцев, то теперь весь процесс занимает не более недели. Чтобы презентации в PowerPoint не длились часами, их ограничили десятью слайдами (в реальности это приводит к тому, что создается на «миллиард слайдов в год» меньше). Если говорить о корпоративной структуре, то тринадцать подразделений были сокращены до пяти. Финансовые отчеты переписаны и переформатированы, чтобы сделать их более понятными и применимыми на практике.
С точки зрения своих клиентов, Philips расширила границы того, что означает «простота». Она определила ее как устранение любых досадных помех или затруднений в повседневной жизни. В зачистке «заусенцев под седлом» компания и видит свою миссию – при помощи собственных ресурсов и ноу-хау.
Это амбициозная цель, и пока неясно, сможет ли Philips ее достичь. Но нет никаких сомнений, что компания фактически разрабатывает и тестирует модель, полезную для общекорпоративного упрощения.
Первое, что правильно сделали в компании, – внедрили принцип поддержки упрощения со стороны высшего руководства. Это универсальный урок для любой организации, которая стремится наполнить свою внутрикорпоративную культуру идеологией простоты. То, что на руководителя столь высокого ранга, как директор по маркетингу, возложили всю полноту ответственности за изменения, стало сигналом: упрощение – серьезнейшее усилие. Дважды в год Philips проводит опрос сотрудников, стремясь убедиться, что все понимают значение сигнала и готовы поддерживать обещания бренда. Большинство сотрудников и в самом деле готовы: фактически они предложили перечень из пятисот «Доказательств в пользу упрощения»[38], которые можно было выполнить достаточно быстро.
