Оливье Массело - Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха
Большинство наших с вами современников плохо знают самих себя, и печальным последствием этого обстоятельства является нехватка уверенности – в себе и других. Именно поэтому руководители организаций не готовы к гибким решениям, идущим вразрез с устоявшимся (ограничивающим!) убеждением в том, что сотрудник не будет работать дома, поэтому лучше иметь его под рукой, просто на всякий случай.
Но то, что прекрасно работало пару десятилетий назад, становится совсем неактуальным сегодня. Новые ценности поколения Y, которое стремится к сохранению окружающей среды и использует преимущества телекоммуникационных технологий, постепенно укрепляют свои позиции.
3.4.7. Хорошее самочувствие –удовлетворение физиологических и психологических потребностей, потребности в принадлежности
Хорошее самочувствие просто жизненно необходимо человеку для эффективной работы. Зависит оно от пяти факторов: света, шума, свежего воздуха, планировки и питания.
Сам я по типу восприятия являюсь преимущественно аудиалом, поэтому часто испытываю шок, когда вижу, насколько мало внимания архитекторы уделяют акустике в планировке помещений. При этом кинестетик во мне не понимает, как можно работать в помещении, где дует изо всех щелей или, наоборот, нет никакой вентиляции вообще. Я испытываю дискомфорт, когда не имею возможности настроить систему отопления на комфортную для меня температуру. Визуал во мне, в свою очередь, был бы благодарен за продуманный с точки зрения цветовых сочетаний и освещения интерьер…
Довольно часто хорошее самочувствие на рабочем месте складывается из небольших и недорогих деталей, которые легко можно учесть на самом начальном этапе, когда рабочее место еще только проектируется или обустраивается. По большей части это вопрос здравого смысла.
Чему должен радоваться Джон, если, приходя на работу, где он в итоге проводит треть своей жизни, он видит уродливую, безвкусную и некомфортную обстановку?
Хорошее самочувствие позитивно влияет на физическое и психологическое здоровье человека. Вы в курсе, например, что люди, которые работают в подвальных помещениях и не имеют возможности видеть солнечный свет, болеют гораздо чаще остальных? Еще более актуальной эта проблема становится зимой, когда мы начинаем и заканчиваем работать, когда на улице темно. Больше болезней, больше сотрудников берут больничные, рабочий процесс сбоит, траты организации все повышаются…
Качественное питание столь же важно, как движение и чистая питьевая вода. Спортивные залы, комнаты отдыха или даже массажный кабинет (для работников физического труда), детский сад для детей сотрудников, светлая и спокойная атмосфера, хорошая вентиляция, красивые и просторные помещения с отдельными кабинетами для уединенной работы…
Реальная стоимость всех этих вещей не так уж велика, если принять во внимание стоимость больничных, потерю мотивации и снижение общего уровня эффективности из-за отсутствия подходящего для нормальной полноценной работы места. Только представьте себе, как возрастут ваша гордость, чувство принадлежности и мотивация к работе, если организация, на которую вы работаете, прославится своей заботой о сотрудниках и будет стараться удовлетворить большинство их потребностей.
3.4.8. Социальные сети и коммуникация – удовлетворение психологических и духовных потребностей, потребности в безопасности и принадлежности
Недавно во французской газете Le Monde было опубликовано исследование, согласно результатам которого около 14 % всего рабочего времени большинство сотрудников тратит на социальные сети, такие как Facebook, Linkedln и т. п. Хороший аргумент в пользу того, чтобы ограничить доступ к подобным сайтам на рабочем месте, не правда ли?
Однако другое исследование показало, что в компаниях, где сотрудники не имели возможности заходить в социальные сети с рабочего компьютера, они тратили на них еще больше времени, так как использовали для этих целей смартфоны и планшеты, в которых обычно куда более медленное интернет-соединение.
Парадоксально, но, например, в Австралии считается, что доступ к социальным сетям повышает эффективность работы, в то время как в Великобритании уверены в совершенно обратном. Забавно вспоминать, что на заре развития Интернета к нему было точно такое же недоверчивое отношение, тогда как сейчас руководители то и дело предлагают сотрудникам поискать в сети ту или иную информацию.
С одной стороны, эволюция процесса мышления разрушает границы между внутренним и внешним по отношению к организации, а с другой стороны, она побуждает сотрудников защищать свою организацию в сетевом мире. Так, доступ к информации может упростить многие вещи и повысить продуктивность.
Внутрикорпоративные сети, в свою очередь, позволяют укрепить отношения между сотрудниками и облегчают внутреннюю коммуникацию. Форумы поддерживают чувство принадлежности к компании и содействуют возникновению полезных технологических процессов, которые спонтанным и естественным образом входят в ежедневную жизнь сотрудников. Де-факто внутренние социальные сети упрощают руководству многие задачи, давая моментальные ответы на вопросы: какими навыками обладает тот-то и тот-то? А над каким проектом он работает? И т. д.
Если же говорить о внешних социальных сетях, то, когда люди начинают обсуждать вас, всегда предпочтительнее принимать участие в дискуссии. Так, публичная страница– отличный способ рассказать о целях и ценностях компании. Стоит фазу оговориться, что мы не имеем в виду разного рода маркетинговые страницы, которые вызывают у людей одно желание – поскорее сбежать.
Публичные социальные сети позволяют организации создать собственное сетевое пространство, где она сможет общаться со всеми своими приверженцами одновременно и получать обратную связь: сотрудник, который доволен своей работой, рад поделиться своим счастьем с друзьями.
Огромная скорость распространения информации и отсутствие гарантии безопасности и конфиденциальности данных могут, конечно, восприниматься организацией как препятствие. Но, с другой стороны, в области рекламы и маркетинга технологии открывают перед организациями необъятные возможности: где, как не в сети, работать над узнаваемостью бренда, общаться с клиентами, проводить различные опросы и т. п.
Как видите, здесь есть и «темная», и «светлая» сторона… Никто и ничто не может предотвратить распространение информации, не важно, является она истинной или ложной.
Единственная эффективная защита от всех этих напастей современного информационного общества – внутренняя сплоченность организации, честность и открытость. В чем проблема, если организации нечего скрывать, кроме своих технологий? Какая польза в том, чтобы бежать от открытости? Думаю, любая организация только выиграет, показав всем: клиентам, потенциальным сотрудникам и медиа – реальные источники своей энергии.
3.4.9. Принятие решений и участие в прибыли – удовлетворение всех потребностей
Как вы думаете, что чувствует член организации, наблюдая за тем, как плоды его трудов оседают в карманах акционеров, а потом они же через генерального директора требуют все больше прибыли, больше усилий, снижения расходов и так далее? Не нужно быть великим психологом, чтобы понять: он считает, что его персональный вклад в дело не оценен по достоинству, и в самом скором времени это приведет к внутреннему саботажу сознательному или бессознательному…
Удивительно, но большинство крупных организаций в настоящее время фактически управляются внешними, не связанными с ней органами (советами акционеров, наемными корыстными директорами и т. д.). Именно они решают вопросы распределения прибыли и выбирают основное направление развития компании, хотя на самом деле даже не являются полноценными ее членами. И именно такие компании несут самые значительные убытки, связанные с человеческим фактором.
Давайте представим себе процесс принятия решений в виде пирамиды.
Решения, которые относятся к внутренним процессам, включая реструктуризацию и реформирование отделов, могут принимать непосредственно сотрудники компании, возможно под руководством внешних консультантов.
Тактические решения, связанные с маркетинговым и коммерческим позиционированием, остаются прерогативой специальных отделов и Совета директоров. Решения же, связанные с целями организации уже были приняты ее основателями и, скорее всего, не изменились.
Что касается участия в прибыли, то обратимся к рассуждениям основателей капитализма, например банкира Джона П. Моргана (1837–1913), который считал, что генеральный директор не должен получать больше двадцати средних зарплат своих сотрудников, или Генри Форда, который рекомендовал соотношение 1:40 между самой маленькой и самой высокой зарплатой в компании.
