Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте
Ситуация не дает надежды на успех. Независимо от того, находится основатель в организации или нет, у нее возникают проблемы. Часто, отчаявшись, учредитель продает компанию и выходит из бизнеса.
Так существует ли возможность для основателя остаться в компании, заслуженно наслаждаться ее успехами, ради которых он стольким пожертвовал, и все-таки совершить желаемый переход на новый этап развития жизненного цикла?
Да, она есть. Поможет разработанный мной метод, который я испытал более чем в ста больших и малых организациях, работающих в разных отраслях.
Прежде всего, компания сейчас нуждается в новой структуре, организованной вокруг задач, а не людей. С четкой миссией, которую основатель должен сформулировать вместе со своей командой, и ясной, хорошо продуманной структурой гораздо легче развить систему бюджетирования и контроля.
Как только это будет сделано, можно приводить нового руководителя.
Новому лидеру, попавшему в команду преждевременно, будет трудно адаптироваться в коллективе, так что ему придется уволить старожилов и привести новых людей. Это очень нежелательная операция, она может мешать нормальной работе организации еще в течение нескольких лет. Главное, таким образом, заключается в том, чтобы реорганизовать структуру первым делом, то есть до прихода нового руководителя. Если провести перестройку после его появления, то налицо будет типичная ошибка, которая столь часто встречается в моей работе консультанта.
Но основатель и понятия не имеет, как это сделать. Возможно, он считает это скучным или даже угрожающим. Он знает, что компания должна измениться, но беспокоится, что все эти новые политики, правила и структуры станут причиной потери предпринимательского духа, который привел их всех к успеху. Несмотря на это, избежать реорганизации не удастся. В этот момент организации нужно четкое распределение полномочий и понятная система вознаграждения, то есть подотчетность.
Роль консультанта
Чтобы выбраться из ловушки, основатель должен реструктурировать организацию, привлекая помощь со стороны. Предпочтительно, чтобы это был кандидат, который впоследствии займет место главы компании, но в текущий момент будет действовать лишь как консультант. Это должно происходить медленно.
Нанять консультанта, который способен со временем заменить основателя, – умное решение, но делать это нужно правильно. Прежде всего, учредитель должен точно определить задачу консультанта: помочь компании, в том числе основателю, в определении ее миссии. С момента создания организация пыталась двигаться в разных направлениях и к настоящему времени, вероятно, потеряла четкое видение того, что составляет ее суть. Основателю вместе с командой управления необходимо переформулировать миссию компании. И только после этого консультант может приступить к реструктуризации, чтобы дать возможность организации выполнять свою миссию. Существующий менеджмент не ощущает угрозы со стороны консультанта, поскольку он в компании человек временный и, как ожидается, покинет ее, когда выполнит свою задачу.
Тем не менее, помогая основателю переформулировать миссию и реорганизовывая структуру, консультант будет «узнавать» компанию. Если учредителю консультант действительно понравится, он может назначить его COO[65], в то время как сам останется на посту CEO.
Итак, перечислим правильную последовательность действий: нанять внешнего консультанта, с его помощью реструктурировать компанию, увидеть, сработается ли он с людьми, дать ему возможность по-настоящему узнать компанию. Затем, когда организация структурирована должным образом, основатель может либо нанять консультанта в качестве COO, либо привести к управлению других профессионалов.
Наем внешнего консультанта в качестве COO – это полезно, но основатель по-прежнему будет слишком вовлечен в процесс управления (собственно, так и должно быть). Он воплощает в себе предпринимательский дух компании. Кроме того, он, вероятно, еще контролирует ее, а значит, без него не будет осуществляться никаких решений об изменениях.
Поэтому нужно, чтобы основатель был вовлечен, но не чрезмерно. Поскольку этот человек всегда был очень тесно связан с организацией, это может стать для него своеобразной зависимостью. Такое участие может помешать построению команды, которое необходимо, чтобы освободить руководителей из удушающих объятий основателя.
Правила поведения
Решение заключается в том, чтобы учредить исполнительный комитет (ИК), который бы состоял из всех топ-менеджеров компании с COO (вновь назначенным профессиональным управленцем) в качестве его председателя.
Ключ к успеху этого образования – правила поведения.
Основатель будет приглашаться на все заседания, если он этого захочет. Но при неукоснительном соблюдении этих правил он станет приходить крайне редко.
Что это за правила?
Повестка дня заседания должна предоставляться учредителю как минимум за 48 часов до встречи. В течение этого времени он может добавить вопросы для обсуждения или наложить вето на любую тему, говорить на которую не готов.
Протокол заседания предоставляется основателю не позднее чем через 48 часов после встречи. У него есть еще 48 часов, чтобы наложить вето на любое решение. Если он не воспользовался этим правом, то протокол считается принятым по умолчанию.
Все решения исполнительного комитета должны быть приняты единогласно. Если против выступает хотя бы один человек, решение остается за учредителем.
Из опыта работы с компаниями по всему миру я сделал вывод, что это верный процесс. Правила позволяют основателю чувствовать, что он сохраняет контроль, даже не вникая в детали. Как только это ощущение в нем укореняется, он перестает часто бывать на заседаниях.
Поскольку ИК должен принять решение единогласно либо уступить это право основателю, члены комитета спорят между собой, пока не достигнут соглашения, и вследствие этого они, как правило, принимают очень продуманные резолюции.
Преимущества ИК очевидны: основатель получает взаимодополняющую команду, которая должна выработать совместное решение. И они, скорее всего, сделают это даже лучше, чем основатель в одиночку. Если членам ИК не удается достичь консенсуса, бразды правления берет на себя учредитель. Он может также наложить вето на решения ИК.
Где-то между этапами «давай-давай» и «юность» компания становится слишком большой или чересчур сложной, чтобы основатель мог по-прежнему справляться с ней в одиночку.
Обычно после первых нескольких встреч основатель убеждается, что команда работает отлично. Он читает повестку дня первого заседания, а возможно, и протокол этой встречи. Но потом уже не уделяет этому пристального внимания.
В итоге получается компания, в которой ни один человек не может узурпировать власть. Все работают сообща и принимают совместные решения.
Сколько времени это займет? Все зависит от готовности основателя отпустить от себя свое «дитя» и готовности компании выйти из-под крыла учредителя. Если все шаги сделаны должным образом, это не должно занять слишком много времени. Я бы говорил о месяцах, а не о годах.
Резюме
Основатель строит компанию, и где-то между этапами «давай-давай» и «юность» она становится слишком большой или чересчур сложной, чтобы он мог по-прежнему справляться с ней в одиночку. Он, что называется, сыт по горло и стремится освободиться от организации. Быстрое привлечение замены учредителю обычно не работает. Оно слишком разрушительно. Основатель чувствует себя так, будто кто-то захватил его компанию, похитил его «ребенка». Это очень больно.
Наем профессионального менеджера и передача ему всех полномочий по управлению тоже идет со скрежетом. Но в этом уже вина самой компании. Все дело в том, что структура власти, задачи, процедуры были выстроены вокруг личности основателя. Шансы на то, что профессиональный менеджер сможет вписаться в этот «монастырь» со своим уставом, весьма невелики.
Таким образом, первое, что должен делать основатель, прежде чем привести управленца со стороны, – это реструктурировать и повторно систематизировать компанию, чтобы каждый мог управлять ею.
Как уже говорилось, лучший способ сделать это – нанять консультанта и попросить его провести процесс реструктуризации. Если за время, проведенное в организации, консультант заслужит доверие и уважение как основателя, так и всей команды, то позднее он может быть назначен COO. Если же этого не произойдет, то после реструктуризации нанимается другой профессиональный управленец. Так минимизируется вероятность того, что новый руководитель вместе со своими реформами будет отвергнут компанией.
