Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте
И. A. Честно говоря, американская культура руководства не лучшая из тех, что я видел. Я думаю, она слишком нацелена на краткосрочную перспективу, функционально ориентирована. Ей не хватает интеллектуальной ориентированности. Она пытается браться за то, что будет работать сразу, без проволочек и лишних рассуждений. Это все из серии «Я не хочу понимать почему, и мне лень вдаваться в подробности». Это одномоментное общество: сиюминутный кофе, сиюминутный руководитель, сиюминутное управление. Все агрессивно нацелено на быстрый результат, а это очень опасно. По мере того как мир становится все сложнее, мы должны больше думать и меньше действовать, а не наоборот. Мой опыт работы с американскими компаниями таков: я отчаянно стремлюсь удержать их от поспешных выводов и преждевременных действий. Уж слишком много в них ковбоев.
Когда я работаю в других странах, я вижу, что там находят время на созерцание и раздумье, стараются вдаваться в детали. При этом слово «созерцание» не является негативным. Там существует гораздо больше терпения и интеллектуальной направленности, которая позволяет организации действовать намного мудрее, чем это принято в американских компаниях.
Вопрос. В свете того, что вы говорите о сиюминутном менеджере и всепоглощающем принципе одномоментности, я могу только представить себе CEO в раздумьях над тем, как он найдет время и деньги, чтобы провести переподготовку, реорганизацию и прочее, что вы рекомендуете в своих книгах. Вы работали в сотнях компаний, в разных странах: как они умудряются поддерживать свой бизнес на плаву и одновременно находить время и деньги, чтобы провести оценку и внести необходимые изменения?
И.A. Я не думаю, что это вопрос денег. Я видел в США компании, которые следовали моей философии по собственной инициативе и весьма преуспели. То же самое я встречал и в других странах.
В Восточной Азии, например, строят невероятные империи на базе семейного бизнеса: это особое чувство принадлежности, преданности и обязательств по отношению друг к другу и к компании.
По-моему, то же самое верно и для США. Менеджмент должен начать думать больше о том, как делать, а не о том, что. И обратить внимание на человеческий фактор, на создание правильной структуры в организации. Вряд ли здесь дело в деньгах. Скорее, речь идет о лидерстве и представлении правильных для организации ценностей.
Что стоит денег, так это наше участие, мое участие. Это происходит, если компании не могут справиться самостоятельно, потому что стали слишком громоздкими и нуждаются во внешнем вмешательстве, чтобы все встало на свои места.
Но для начинающей, растущей организации CEO могут провести изменения самостоятельно, если только обратят внимание на правильные факторы. А к числу последних относится не только доля рынка и прибыльность, но и то, как они достигаются.
Вопрос. Определите в двух словах, что делает компанию успешной.
И. A. Успешной компанию делает интеграция. Что такое интеграция? Это климат взаимного уважения и доверия. Как обеспечить такую интеграцию, будучи CEO? Вот мой рецепт: на одной стороне страницы записываются любые факторы, которые укрепляют взаимное доверие и уважение. На другой – все, что их затрудняет, ослабляет и разрушает. Ваша роль будет заключаться в том, чтобы максимально поддерживать сторону доверия и уважения и снижать негативные влияния. Так можно уменьшить количество разрушительных конфликтов и повысить число конструктивных дискуссий. Это поможет компании расти сбалансированно, без разрушительных тенденций.
По мере того как мир становится все сложнее, мы должны больше думать и меньше действовать, а не наоборот.
General Motors: анализ ситуации[61]
General Motors обанкротилась. Кто бы мог подумать! Ведь она была когда-то гордостью американского производства, а ее CEO, Чарльз Уилсон, однажды сказал: «То, что хорошо для GM, хорошо для Америки».
Как же это произошло?
Прежде всего, поясню: к банкротству привел не кризис кредитования. Это стало лишь последней каплей. GM старела и умирала уже в течение некоторого времени.
Мой опыт консультанта, на базе которого я разработал свою теорию, доказывает: старение вызывается потерей предпринимательского духа. Без него организация замыкается на себе, она гораздо более обеспокоена внутренними задачами, чем внешними рыночными вызовами. Когда это происходит на протяжении длительного времени, компания начинает терять продажи. И если расходы по какой-то причине не могут быть сокращены, чтобы соответствовать текущим доходам, то компания живет не по средствам. Со временем она становится настолько слабой, что любое резкое изменение вроде кризиса кредитования делает ее банкротом.
Так как же GM потеряла свой предпринимательский дух?
В своей книге «Управление жизненным циклом корпораций»[62] я указываю четыре причины потери предпринимательского духа:
1) – восприятие относительной рыночной доли;
2) – функциональность организационной структуры;
3) – функциональность стиля лидерства;
4) – ментальный возраст лидерства.
Давайте проанализируем каждый из этих факторов в отношении GM.
Во-первых, давайте обсудим значение слова «восприятие». Зачастую доля рынка принимается по номинальной стоимости, потому что это процент, математически генерируемый на основе данных, следовательно, это «факт». Тем не менее, работая консультантом, я обнаружил следующее: две компании из одной и той же отрасли с одинаковыми годовыми продажами могут иметь совершенно разные представления о своей доле на рынке.
У меня есть в запасе шутка о том, как получить стопроцентную долю рынка в течение одной минуты. Хотите знать? Просто назовите своим рынком только тех клиентов, которых вы уже обслуживаете. Ведь доля рынка полностью зависит от того, как вы его определите.
Почему «относительная» доля рынка
Как консультант я всегда опасаюсь организаций, которые хвастаются своей рыночной долей. Если существует значительная разница между вашей долей рынка и долями конкурентов (то есть если ваша намного больше), то это может сделать вас самонадеянным и самодовольным. Что произойдет, если олимпийский чемпион будет соревноваться только со слабыми конкурентами? Очевидно, что ему больше не придется устанавливать новые мировые рекорды. Только тогда он будет бежать на пределе своих возможностей, когда столкнется с жесткой конкуренцией.
Двадцать или тридцать лет назад GM была очень крупной компанией, доминировавшей на рынке. Это повлияло на стремление медленно принимать на вооружение новые идеи и рисковать. То есть в этот момент организация словно бы перестала «бежать», конкурировать эффективно. Предпринимательский дух был изгнан из GM. Показательный пример – Джон Захария Делореан[63], восходящая звезда, оставивший компанию, чтобы начать собственный автомобильный бизнес.
Функциональность организационной структуры
Функциональность структуры – это то, как ответственность и, что еще важнее, полномочия распределены в компании.
В растущих компаниях наиболее распространена централизованная организационная структура, поскольку системы и средства управления, необходимые для децентрализации, еще недостаточно развиты. Если организация продолжает расти, то рано или поздно ей необходимо децентрализоваться. Без этого менеджмент оторвется от рынка, где, собственно, и создается добавленная стоимость, и таким образом потеряет хватку.
Когда такого рода разрыв происходит, он провоцирует потерю предпринимательского духа.
Чем крупнее компания, тем важнее, чтобы она децентрализовала власть и ответственность. Тогда бремя управления распределится по всей организации и повысятся лидерские способности в дополнительном круге управленческих рангов. Децентрализация усиливает организационную гибкость, которая необходима в условиях изменяющегося рынка.
Что же произошло в GM?
Около двадцати лет назад, в то время как я читал в Колумбийском университете лекции для исполнительных директоров, у меня была возможность встретиться с одним из преподавателей – стратегом GM. Он рассказывал много интересного. Я хотел бы поделиться с вами некоторыми подробностями. Когда в 1980-х годах государственный департамент юстиции США инициировал антимонопольный иск против American Telephone and Telegraph Company (AT&T), в результате которого компания была разделена на семь независимых организаций, в GM начали беспокоиться, не они ли следующие.
Поскольку General Motors один из крупнейших производителей автомобилей в США, эти переживания были вполне обоснованными. GM решила предпринять оборонительные действия, чтобы убедиться, что она не будет разделена на части. Компания приступила к реструктуризации, вынужденно сделавшись настолько интегрированной, что невозможно стало разделить целое на отдельные куски.
