Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте
Опасности структуры, не соответствующей требованиям
Вторая причина правового беспорядка, в котором пребывают некоторые руководители, заключается в том, что организация не снабдила их правильными структурными инструментами, чтобы выносить верные суждения.
Представьте себе суд, в котором только прокурору позволено представить дело. Судья и присяжные будут в крайне невыгодном положении, и справедливость не восторжествует. Это называется односторонним представлением дела – односторонней адвокатурой, – и именно так происходит во многих бизнес-организациях.
Когда финансовый директор контролирует казначейство, финансовое планирование и ревизора компании, CEO имеет только один источник финансовой информации – финансового директора. Таким образом, CEO получает только одну интерпретацию того, что происходит. Аудит бухгалтерской документации компании – недостаточный механизм контроля качества, потому что к тому времени, как аудит выявит что-то, может оказаться слишком поздно – поезд уже ушел. Аудит дает информацию постфактум, в то время как CEO должен принимать решения заранее, в режиме реального времени.
Бухгалтерия не так проста, как хотелось бы. Да, речь идет о цифрах, но бухгалтерия – это искусство и наука определения издержек и ценности и того, как их подсчет может существенно различаться. Любой человек, имеющий хотя бы поверхностное знание учета, знает: прибыль может меняться в зависимости от того, как оценены инвентаризация и амортизация, не говоря уже о более сложных элементах типа фьючерсных контрактов и т. п. CEO необходимо, чтобы финансисты и ревизоры отчитывались перед ним по отдельности. Финансист сделает рекомендации, направленные на удовлетворение инвесторов. Эти рекомендации обычно представляют либеральный взгляд. Бухгалтеры, как правило, представляют консервативную точку зрения и придерживаются строгой интерпретации правил. Между этими двумя сторонами будут и должны быть профессиональные конфликты, но теперь CEO имеет шанс действительно понять, что происходит. Без нескольких противоречащих друг другу интерпретаций информации CEO не имеет возможности выработать собственное суждение о происходящем. Даже если он хочет знать, что происходит, многие ли руководители имеют достаточный уровень знаний, чтобы понять, что законно, а что нет? Это совсем не черно-белое решение, а если оно вообще и было когда-либо таковым, то сейчас оно уверенно сереет. Вспомните Кеннета Лея: ему сообщили, что существуют какие-то нарушения в области бухгалтерского учета. Мог ли Лей понять, насколько это законно? И мир, и законы стали настолько сложными, что необходимы профессиональные интерпретаторы, объясняющие, в чем правда. Но часто даже они не согласны друг с другом. Обладал ли Лей достаточным опытом и уверенностью в себе, чтобы не согласиться со своим высокооплачиваемым профессиональным финансовым директором? Должен ли он был иметь такой опыт?
Двусторонняя аргументация
Я как консультант настоятельно рекомендую двустороннюю аргументацию.
CEO ни при каких обстоятельствах не должен оказываться в ситуации, когда у него есть только один источник информации по стратегическим вопросам. Иначе он получает односторонние рекомендации. Этот же принцип применим к юристам и врачам. Если они сомневаются, то должны искать альтернативное мнение. А поскольку потребность в стратегических решениях в компаниях, испытывающих перемены, постоянна, они должны быть структурированы так, чтобы обеспечивать двустороннюю аргументацию.
При таком раскладе CEO будет предупрежден о последствиях плана действий каждой из сторон. Только так он в состоянии решить, что ему необходимо сделать. Тогда не придется дожидаться момента, когда аудит скажет ему: это было сделано неправильно. И тем более не придется садиться в тюрьму, чтобы там наверняка понять, как он был неправ.
Такой же принцип применим и к работе президента Соединенных Штатов. Например, он должен полагаться на отчеты ЦРУ. Если это единственный канал, через который он получает информацию, если он не имеет возможности рассмотреть особые мнения, то его пространство для маневра и использования собственного интеллекта сужается.
На самом деле при системе двусторонней аргументации получается, что, говоря словами сказки Андерсена, «король-то голый». ЦРУ, возможно, провело десять лет, изучая проблему, анализируя ее с экспертизой, основанной на сотне комбинированных лет обучения и опыта. Потом они представляют документ с изложением позиции президенту. Сколько времени и знаний он имеет? Может ли он посвятить этому вопросу эквивалентное количество лет? Очевидно, что нет. Он может действовать, как будто это он отдает команду, но его действия продиктованы силой, которая стоит за троном.
Что ему нужно, так это квалифицированная организация, высокопрофессиональная и знающая, которая будет решать ту же самую задачу, чтобы сделать свой, независимый анализ.
Теперь президент может выслушать обе позиции вкупе с подтверждающими доказательствами или предположениями, которые к ним привели. Ему доступен выбор рекомендаций, и, таким образом, он имеет больше шансов сделать правильный вывод.
Правда, система и структура двусторонней аргументации менее эффективна, потому что на решение задачи потрачены двойные усилия, зато это результативная система. Цена ошибки, допущенной в системе с односторонней аргументацией, значительно перевешивает издержки на двойную адвокатуру.
В демократических обществах государственные решения принимаются по системе двусторонней аргументации: у нас есть либеральные и консервативные взгляды, чьи сторонники обсуждают проблемы в открытых дебатах, свободно выражают мнения и не боятся инакомыслия.
Демократические системы не являются эффективными. Они результативны. Напротив, диктаторские режимы, опирающиеся на систему односторонней аргументации, эффективны, но мы все знаем, сколько бедствий они приносят обществу.
Как избежать бюрократизации
Хочется отметить закон Сарбейнза – Оксли в качестве решения проблемы отсутствия подотчетности, которая является кошмаром для советов директоров. От страха они хватаются за микроуправление. Но члены совета не работают в компании постоянно и часто не знают всех деталей. Таким образом, властные полномочия передвигаются вверх по служебной лестнице, удаляясь от места, где происходят события, что способно вызвать еще больший уровень бюрократизации, чем обычно обусловленный размером и усложнением операций. И это может привести к еще большему количеству неудачных решений. По мере ускорения изменений мы все меньше понимаем, что происходит. В ситуации неопределенности для интерпретации данных необходима институциональная, а не обусловленная случайностью двусторонняя аргументация. Так лицо, принимающее решение, не будет зависеть в своих суждениях от индивидуальной интерпретации данных. Чем больше изменений и неопределенности, тем важнее правило двусторонней аргументации.
Кроме того, чем больше изменений, тем сильнее мы нуждаемся в обучении, в том числе в обучении наших советов директоров и CEO.
Стратегия XXI века[71]
Вопросы стратегии и планирования зависят не только от последних прогнозов или тенденций на рынке, но и от того, в каком периоде своего жизненного цикла находится компания.
Каждая организация растет, развивается и, когда приходит срок, умирает в соответствии с собственным внутренним жизненным циклом. Она движется от видения основателя через младенчество, вызовы, с которыми сталкивается молодая компания, к этапу «давай-давай» и к юности, переходящей в стадию расцвета и следующие за ним этапы старения[72].
Поскольку организации изменяются по ходу жизненного цикла, они подвергаются опасности внутренней дезинтеграции. Одна из особенностей XXI века в том, что скорость изменений будет нарастать еще более высокими темпами. Организации, изменяющиеся быстрее всех, так же стремительно могут и распасться.
В связи с этим необходимо развивать стратегии, которые бы в равной мере фокусировались на внутренних процессах и внешних возможностях. Новая стратегия должна привести к изменению без распада компании. «Идти к изменениям, не нарушая единства» – таким мог бы быть ее девиз.
Стратегии для поддержания целостности компании различаются в зависимости от этапа жизненного цикла. Стратегия должна быть сформулирована на основе анализа двух факторов: необходимости внутренней интеграции различных подсистем организации и внешней интеграции с изменяющимся рынком. Внешняя интеграция подразумевает энергию, которая требуется компании, чтобы определять своих клиентов и удовлетворять их потребности. Внутренняя интеграция – это то, что заплатит компания за координацию усилий по достижению этой цели.
