Майкл Портер - Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость
141
Согласно формулировкам некоторых экономистов это звучит так: операционные издержки при работе с внешними компаниями для бизнес-единицы оказываются ниже, чем те же издержки в рамках компании. – Прим. авт.
142
Пример компании Brunswick обсуждается в работе Stengrevics (1981). – Прим. авт.
143
Предпринимательству во многих компаниях придается такое большое значение, что подразделения получают стимулы для конкуренции друг с другом. – Прим. авт.
144
Среди ведущих работ на эту тему – Lorsch & Allen (1973), Lawrence & Lorsch (1967), Kotter (1982). – Прим. авт.
145
Роль исполнительного руководства сектора аналогична роли руководства групп и в равной мере важна для горизонтальной стратегии. – Прим. авт.
146
Исследований, посвященных роли исполнительного руководства групп, довольно мало, что особенно удивительно, притом, что групповые структуры преобладают в организации компаний. Работа Stengrevics (1981) – единственное полное исследование этого вопроса, в котором содержится много интересных выводов о роли исполнительного руководства групп, а также о том, насколько важно, чтобы они получали удовлетворение от своей работы. – Прим. авт.
147
Сходная точка зрения содержится в Stengrevics. – Прим. авт.
148
В работе Galbraith (1973) содержится полезное описание ряда таких «сторонних» организаций и условий успешности их работы. Однако обсуждение данного вопроса, равно как и другие дискуссии на эту тему, в первую очередь, ориентированы на усилия в рамках отдельно взятого подразделения, а не на совместную работу нескольких бизнес-единиц. – Прим. авт.
149
Исследование Eccles (1985) представляет блестящее обсуждение трансфертного ценообразования, включающее многие из этих вопросов. – Прим. авт.
150
См. Stengrevics (1981). Ни одна схема трансфертных цен не может считаться безупречной, но схемы коммерческих операций между независимыми контрагентами почти всегда дают трещины там, где существуют значительные взаимосвязи. – Прим. авт.
151
В работе Lorsch & Allen (1973) предлагается иллюстрация той роли, которую играет подобная система стимулов в компании, построенная на основе вертикальной интеграции. – Прим. авт.
152
В работе Gupta & Govindarajan (1983) исследуется и обосновывается необходимость в субъективной системе поощрений при наличии большого количества тесных взаимосвязей. – Прим. авт.
153
Например, если взаимосвязи объединяют два подразделения, полезно переводить руководителей подразделений или других сотрудников из состава исполнительного руководства из одного подразделения в другое и наоборот. – Прим. авт.
154
Приобретение небольшого подразделения в той или иной отрасли, за которое компания затем может «ухватиться» и впоследствии всячески его развивать, больше похоже в этом плане на внутреннее развитие, а не на приобретение новых единиц. – Прим. авт.
155
По данным годового отчета компании American Express за 1982. – Прим. авт.
156
Таким образом, новые организационные формы сложнее, чем предлагаемая в работе Williamson (1973) М-форма, которая характеризуется такими отличительными признаками, как определенная схема контроля подразделений со стороны высшего руководства, в рамках которой оно не участвует в деятельности подразделений. Важность взаимосвязей наводит на мысль о том, что деление на подразделения в традиционном смысле во многих компаниях является устаревшим. – Прим. авт.
157
Критерии стоимостных сигналов описаны в главе 4. – Прим. авт.
158
Таким образом, затраты на такие товары – один из признаков, по которым продукт сопоставляется с товарами-заменителями. См. главу 8. – Прим. авт.
159
Квазиинтеграция обсуждается в книге «Конкурентная стратегия» в главе 14. – Прим. авт.
160
Обсуждение проблем, связанных с развитием отрасли на ранних этапах, включая рассмотрение роли товаров-дополнителей, можно найти в главе 10 моей книги «Конкурентная стратегия». – Прим. авт.
161
Иллюстрацию данного утверждения на примере компании-монополиста можно найти в работе Adams & Yellen (1976). – Прим. авт.
162
Продажа продуктов, предлагаемых другими компаниями в виде пакета, по отдельности – это одна из важных разновидностей стратегии специализации, предполагающей, что покупатель выполняет меньшее число функций. См. главу 7. – Прим. авт.
163
См. главу 9. – Прим. авт.
164
В главе 5 говорится о том, как со временем в отрасли реализуется определенная схема технологических изменений, что играет свою роль и для изменений в стратегии пакетирования. – Прим. авт.
165
Защита пакета является иногда составной частью оборонительной стратегии. См. главу 14. – Прим. авт.
166
Это один из показательных примеров того, как конкуренты могут приносить выгоду (см. главу 6). – Прим. авт.
167
Я благодарю участников коллоквиума по планированию на основе сценариев и конкурентной стратегии, который прошел в Гарвардской школе бизнеса в июне 1983 года, и особенно Пьера Вакка, Ричарда Румельта и Рут Робичек; их ценные комментарии были учтены при написании этой главы. – Прим. авт.
168
Обзор 1979 года показал, что от 8 до 22 % компаний из рейтинга Fortune 1000 так или иначе пользовались сценариями. Компании, использовавшие сценарии, были в основном из обрабатывающих отраслей и авиакосмической промышленности (см. Klein & Linneman [1979]). В более позднем обзоре европейских компаний (см. Malaska et al. (1983)) процент компаний, применяющих сценарии, вырос. Однако, интерпретируя такого рода данные, следует отметить, что определения сценариев сильно различаются, и методы использования сценариев также самые разные. – Прим. авт.
169
Тот подход к планированию сценариев, пионером которого была компания Shell, описывается в работах «Shell's Multiple Planning» (1980), Mandell (1982) и Wack (1984). – Прим. авт.
170
Силы эволюции подробно обсуждаются в моей книге «Конкурентная стратегия» в главе 8. – Прим. пер.
171
[173] Кривая распространения в данном случае – это рост количества семей, владеющих цепными пилами. – Прим. авт.
172
См. книгу «Конкурентная стратегия», главы 3–5, где обсуждаются методы анализа конкурентов. В главе 7 той же книги говорится о методе построения стратегических карт. – Прим. авт.
173
Например, см. работу Hamilton (1981). – Прим. авт.
174
Очень интересное обсуждение изменения стиля мышления руководителей компании Royal Dutch Shell в ходе использования сценариев можно найти в работе Wack (1984). – Прим. авт.
175
Бывает так, что компания выходит на новые рынки и без разработанной стратегии последовательного захвата, но тем не менее после первоначального успеха она вполне может начать развертывание. См. главу 16 книги «Конкурентная стратегия», где обсуждаются обоснования применения стратегии последовательного захвата рынка. – Прим. авт.
176
Барьеры для свертывания рынка, обсуждаемые в главе 6, – это препятствия к сокращению объема продаж. Они тесно связаны с барьерами для выхода с рынка. – Прим. авт.
177
Уклонение от риска – один из важных мотивов перехода к стадии развертывания и стратегии последовательного захвата рынка. – Прим. авт.
178
Большинство экономических исследований, посвященных проблемам вхождения в отрасль, не признает тот факт, что это – длительный процесс инвестирования, поэтому авторы исследований приходят к заключению, что многие инвестиции, направленные на удержание будущих конкурентов от вхождения в отрасль, теряют всякий смысл после того, как конкурирующая компания вложит первые средства в освоение нового рынка. Например, см. работу Dixit (1980). В качестве примера можно привести компанию, которая пытается не пустить на рынок новых конкурентов, создавая избыток производственных мощностей. Это должно служить угрозой новым конкурентам, означая, что в случае их прихода в отрасль начнется война цен. Однако при этом утверждается, что после того, как новый конкурент все-таки входит в отрасль, последующие угрозы становятся бессмысленными. Это в первую очередь говорит о том, что избыток производственных мощностей не является в достаточной степени серьезной угрозой.
