Майкл Портер - Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость
Mansfield, Edwin «Technological Change and the Rate of Imitation,» Econometrica, Vol. 29, No. 4 (October 1961), pp. 741–766.
Moriarty, Rowland T. Industrial Buying Behavior: Concepts, Issues and Applications, Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983.
Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press, 1980.
Porter, Michael E., ed., Competition in Global Industries, Cambridge, Mass.: Harvard Graduate School of Business Administration, 1985, forthcoming.
Robertson, Thomas S. Innovation Behavior and Communication. New York: Holt, Rinehart & Winston, 1971.
Salop, Steven С. «Strategic Entry Deterrence,» American Economic Review, Vol. 69 (May 1979), pp. 335–338.
Schamlensee, Richard. «Entry Deterrence in the Ready-to-Eat Breakfast Cereal Industry,» Bell Journal of Economics, Vol. 9, No. 2 (Autumn 1980), pp. 305–327.
Schelling, Thomas C, The Strategy of Conflict, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1960.
«Shell's Multiple Scenario Planning,» World Business Weekly, April 7, 1980.
Schocker, Allan D., and V. Srinivasan, «Multiattribute Approaches for Product Concept Evaluation and Generation: A Critical Review, Journal of Marketing Research, XVI (May 1979), pp. 159–180.
Stengrevics, John M. «The Group Executive: A Study in General Management,» Doctoral Dissertation, Harvard Graduate School of Business Administration, 1981.
Stengrevics, John M. «Making Cluster Strategies Work,» Journal of Business Strategy, forthcoming.
Stuart, Alexander. «Meat Packers in Stampede,» Fortune, June 29, 1981, pp. 67–71.
Teece, David J., «Economies of Scope and the Scope of the Enterprise,» Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 1 (1980), pp. 223–247.
Wack, Pierre A. «Learning to Design Planning Scenarios: The Experience of Royal Dutch Shell,» Working Paper, Harvard Graduate School of Business Administration, 1984.
Wells, John R. «In Search of Synergy: Strategies for Related Diversification,» Doctoral Dissertation, Harvard Graduate School of Business Administration, 1984.
Williamson, Oliver E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, The Free Press: New York, 1975.
World Business Weekly, September 21, 1981, p. 36.
Yip, George, Barriers to Entry: A Corporate Strategy Perspective. Lexington, Mass.: Lexington Books, 1982.
Об авторе
Майкл Портер – один из ведущих мировых специалистов в области конкурентной стратегии и международной конкурентоспособности, профессор Гарвардской школы бизнеса. В 1983 г. вошел в созданную президентом Р. Рейганом Комиссию по конкурентоспособности промышленности, послужившей толчком к широкому обсуждению проблемы конкурентоспособности в США. Профессор М. Е. Портер работал в качестве консультанта глав государств и правительств, мэров городов и руководителей корпораций во многих странах мира. Он – обладатель премии Уэллса по экономике, премии Адама Смита, трех премий компании McKinsey, почетных степеней доктора Стокгольмской школы экономики и шести университетов, автор четырнадцати книг, в том числе «Competitive Strategy» («Конкурентная стратегия»), «The Competitive Advantage of Nations» («Конкурентное преимущество наций»), «Cases in Competitive Strategy» («Ситуации конкурентной стратегии»). Живет в Бруклине, штат Массачусетс.
Сноски
1
В литературе по оптимизации структуры компании и ее деятельности используется термин «процессы». Иногда он употребляется как синоним слова «деятельность, вид деятельности». Иногда под этим термином подразумеваются виды деятельности или их совокупности, охватывающие более чем одну производственную единицу. В любом случае смысл понятия от этого не меняется – и стратегические, и производственные вопросы лучше всего рассматривать в аспекте деятельности. – Прим. авт.
2
Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф написали захватывающую книгу, где значительно подробнее исследуется роль сопутствующих товаров и услуг (A. Brandenburger, B. Nalebuff "Co-opetition". Currency/Doubleday, New York, 1996). – Прим. авт.
3
Эти понятия получили дальнейшее развитие в работе M. Porter «From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May-June 1987. – Прим. авт.
4
M. Porter (ed.), "Competition in Global Industries", Harvard Business School Press, Boston, 1986. – Прим. авт.
5
M. Porter. "The Competitive Advantage of Nations", The Free Press, New York, 1990. В ряде статей предлагается интегрированный взгляд на проблему международной конкуренции и конкуренции независимо от местоположения фирмы. В основе подхода лежит совместное рассмотрение вопросов местоположения фирмы и преимуществ глобальной экономической сети. См. M. Porter, «Competing Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy» в "Michael Porter on Competition", Harvard Business School Press, 1998. – Прим. авт.
6
Впервые идеи на эту тему были выдвинуты в работе M. Porter, «What is strategy?», Harvard Business Review, November-December 1996. – Прим. авт.
7
Многие теории стратегического планирования игнорировали прибыльность самой отрасли и подчеркивали необходимость борьбы за значительную долю рынка. Но это часто оказывалось рецептом пирровой победы. Если отрасль при этом является недостаточно прибыльной, победитель в борьбе за рынок все равно не получит высоких доходов, а сама борьба может негативно повлиять на структуру отрасли или подорвать основы прибыльности участвующей в борьбе компании. Согласно другим теориям планирования, «мертвые точки» – то есть ситуации, когда фирма в принципе не способна обогнать конкурентов, – обычно связаны с низкой прибылью. Но на самом деле, если прибыльна сама отрасль, то даже положение в «мертвой точке» может также оказаться вполне прибыльным. – Прим. авт.
8
Книга М. Портера «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» вышла в издательстве «Альпина Бизнес Букс» в 2005 г. – Прим. ред.
9
Моя теория с одинаковым успехом может применяться как к продуктам, так и к услугам. В этой книге я буду использовать термин «продукт» в самом общем его значении – применительно как к продуктам производства, так и к услугам. – Прим. авт.
10
Структура отрасли подробно рассматривается в книге «Конкурентная стратегия» в главе 1. – Прим. авт.
11
Вообще, так называемые продукты-дженерики (обычно в фармацевтической отрасли – дешевые аналоги оригинального, патентованного лекарства, «воспроизведенный препарат». – Прим. ред.), непатентованные продукты, представляют собой такую же угрозу во многих других отраслях производства товаров широкого потребления. – Прим. авт.
12
Курс по деловой политике (Business Policy), преподаваемый в школах бизнеса, посвящен вопросам формулирования целей фирмы и выбора средств для их достижения. – Прим. ред.
13
При отсутствии устойчивого конкурентного преимущества высокая эффективность компании обычно совпадает с периодом сбора урожая. – Прим. авт.
14
Равенство предполагает либо идентичность продуктов конкурентов, либо определенную комбинацию характеристик продукта, которая вызывает у покупателей такой же интерес, как и продукты конкурента. – Прим. авт.
15
Компания – лидер в минимизации издержек несомненно будет получать самые высокие на рынке прибыли, но ей совершенно необязательно становиться единственным лидером, чтобы в течение долгого времени поддерживать доходы на уровне выше среднерыночного в тех отраслях, где возможности для создания эффективных производственных мощностей ограничены. Компания, сумевшая снизить издержки до определенного уровня, в такой отрасли все равно будет работать с эффективностью, превышающей среднерыночные показатели, даже не будучи лидером. В частности, подобная ситуация возникла в алюминиевой индустрии, где возможности развития малозатратного производства ограничены – требуется доступ к дешевой энергии и бокситовому сырью, а также создание малозатратной инфраструктуры. – Прим. авт.
16
На практике стратегию дифференциации часто путают со стратегией фокусирования на дифференциации. Но между ними есть одно существенное отличие: компания, избравшая в качестве стратегии дифференциацию, будет строить ее на базе тех характеристик продукта, которые представляют ценность для всех покупателей (например, это стратегия компании IBM в производстве компьютеров). Наоборот, компания, выбравшая фокусирование на дифференциации, будет искать такие сегменты, где у покупателей имеются вполне специфические потребности, и будет пытаться удовлетворять потребности именно таких покупателей (например, в компьютерной индустрии это стратегия компании Cray Research). – Прим. авт.
17
Этот пример более подробно обсуждается в главе 9. – Прим. авт.
18
Процессы, ведущие к изменениям структуры отрасли, описаны в книге «Конкурентная стратегия» в главе 8. – Прим. авт.
