Майкл Портер - Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов
107
Инвестирование в условиях рынка, имеющего низкие или отрицательные темпы роста, как правило, рискованно, поскольку капитал может оказаться замороженным и не поддаваться восстановлению за счет прибыли или ликвидации. Предпосылкой стратегии лидерства является такая позиция фирмы и такая структура отрасли, которые обеспечивают возмещение реинвестирования, даже произведенного на завершающих этапах развития отрасли. – Прим. авт.
108
Глава написана при участии Томаса Хоута, Эйлин Радден и Эрика Вогта (Boston Consulting Group), а также научного сотрудника и участника программ МВА Нила Бхадкамкара. – Прим. авт.
109
Здесь имеется параллель, хотя и на другом уровне, с источниками фрагментации отрасли и путями их преодоления, рассмотренными в главе 9. – Прим. авт.
110
Общественным благом (как, например, технологическая инновация) является то, что независимо от первоначальных инвестиций при создании может затем многократно использоваться бесплатно. – Прим. авт.
111
При этом могут иметь место затраты, связанные с адаптацией знаний к условиям конкретного географического рынка. Этот вопрос будет рассмотрен далее в данной главе. – Прим. авт.
112
Наличие этих препятствий в крайней форме может означать, что отрасль фактически является не национальной, а региональной. – Прим. авт.
113
Здесь рассматриваются конкретные факторы, препятствующие глобальной конкуренции. Фирма, стремящаяся к выходу на международные рынки, должна, разумеется, преодолеть весь спектр барьеров для вхождения, рассмотренных в этой книге. – Прим. авт.
114
Подробнее об этой концепции см. в Vernon (1966); Wells (1972). – Прим. авт.
115
Аргументы в пользу этой теории см. в Vernon (1979). – Прим. авт.
116
Doz (1979). – Прим. авт.
117
Подробнее о политике IBM см.: Doz (1980). – Прим. авт.
118
Knickerbocker (1973). – Прим. авт.
119
См., например, Vernon (1979). – Прим. авт.
120
Здесь не рассматриваются методы проведения расчетов, связанных с такими решениями. Ознакомиться с ними можно в работах Buffa (1973); Moore (1973). – Прим. авт.
121
Или дополнительные издержки достаточно невелики и компенсируются другими выгодами интеграции, рассматриваемыми ниже. – Прим. авт.
122
Экономия в сфере информации, как и некоторые другие выгоды вертикальной интеграции, возможны даже в том случае, если вертикально связанные подразделения не обмениваются продуктами, а имеют дело с внешними агентами. – Прим. авт.
123
Такое решение, безусловно, зависит от способности последующего звена изменять структуру ресурсов. – Прим. авт.
124
Об экономических и стратегических проблемах вхождения в отрасль в общем виде см. в главе 16. – Прим. авт.
125
Эти потенциальные различия в требованиях к управлению приобретают дополнительный оттенок, если вертикально интегрированное предприятие должно работать за границей, что характерно для многих поставщиков сырья. Размещение за границей добавляет к рассмотренным выше особенностям новые различия в подходах к управлению вертикально интегрированными производствами. Кроме того, при некоторых обстоятельствах иностранное предприятие может оказаться в худших условиях по сравнению с местным производством из‑за политики правительства принимающей страны. – Прим. авт.
126
Такая практика предполагает, что имеются поставщики, готовые принять на себя эту роль и выдерживать колебания, не требуя соответствующей надбавки за риск. Наличие подобных поставщиков наиболее вероятно в отраслях с низким уровнем концентрации и/или отраслях с сильной конкуренцией. – Прим. авт.
127
См. Cannon (1968), p. 447. – Прим. авт.
128
Более подробно о квазиинтеграции в контексте сырьевых отраслей см. в D'Cruz (1979). – Прим. авт.
129
Если смежная интегрируемая отрасль отличается высоким уровнем конкуренции, фирма может ухудшить свое положение, связав себя полностью с одним собственным потребителем или поставщиком вместо того, чтобы заключать рыночные сделки. В такой отрасли риск оказаться жестко привязанным к единственному партнеру обычно наиболее значителен. – Прим. авт.
130
Детальное описание компьютерной модели анализа расширения мощности в сложной отрасли дано в Porter and Spence (1978). – Прим. авт.
131
Эти отрасли часто также характеризуются отсутствием эластичности спроса. Неэластичный спрос может увеличить периоды избыточности мощности, так как снижение цен не способствует загрузке мощностей через стимулирование спроса. – Прим. авт.
132
Эта проблема частично снимается, если строительство осуществляется поэтапно или если издержки его приостановки невелики. – Прим. авт.
133
См. Business Week, July 17, 1978. – Прим. авт.
134
См. Fruhan (1972). – Прим. авт.
135
New York Times, February 11, 1979, p. D1. – Прим. авт.
136
Например, посылая сигналы, указывающие на определенность будущего спроса и технологии. – Прим. авт.
137
Факторы доверия к обязательству рассмотрены в главе 5. – Прим. авт.
138
Здесь проблема исследуется с точки зрения улучшения экономических результатов фирмы. В мою задачу не входит рассмотрение вопросов, связанных с проблематикой акционерной собственности. Эти вопросы детально рассматриваются в интересной книге Salter and Weinhold (1979). – Прим. авт.
139
Совместные предприятия следует анализировать по той же схеме, что и вариант внутреннего вхождения в отрасль. Если анализ совместного предприятия проведен успешно, далее необходимо изучить партнера, его цели, ожидания и управленческие намерения в отношении совместного предприятия с точки зрения их отличий и противоречий целям фирмы. Такие отличия могут превратить даже обоснованное деловое предложение о совместном предприятии в неосуществимое. – Прим. авт.
140
Объем инвестиций, требуемый для вхождения в отрасль путем внутреннего развития, может показаться существенным по сравнению с затратами на приобретение или поглощение, которые зависят от состояния рынка поглощений, о чем будет сказано далее. Очевидно, высокие затраты на внутреннее развитие заставляют многие компании обращаться к рынку поглощений. – Прим. авт.
141
См. Forbes, September 18, 1978. – Прим. авт.
142
Некоторые аспекты этой проблемы рассмотрены в главе 3. – Прим. авт.
143
Барьеры вхождения часто возрастают в новых отраслях. – Прим. авт.
144
Способы, с помощью которых фирма, в том числе входящая в отрасль, сообщает о своем твердом намерении, рассмотрены в главе 5. – Прим. авт.
145
Подробнее об этом см. Business Week, November 27, 1978. – Прим. авт.
146
В прошлом рынок компаний был более неформальным и функционировал главным образом на основе личных контактов. – Прим. авт.
147
Детальное описание методов совокупного анализа см. в Abell and Hammond (1979), chaps. 4, 5; Day (1977); Salter and Weinhold (1979), chap. 4. – Прим. авт.
148
Относительная доля рынка – доля рынка, занимаемая фирмой, по отношению к доле крупнейшего конкурента в отрасли. – Прим. авт.
149
Например, совет применять стратегию сбора урожая или превращения в звезду далеко не достаточен для руководства конкретными управленческими действиями. – Прим. авт.
150
Прекрасным руководством по деловой информации является работа L. Daniels (1976). Кроме того, в ведущих библиотеках деловой литературы имеются компьютерные библиографические базы данных, облегчающие задачу поиска и систематизации. – Прим. авт.
151
