Майкл Портер - Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов
58
Теодор Левитт назвал бы это продажей покупателю «приращенного» продукта. См. Levitt (1969). – Прим. авт.
59
Эта идея была тщательно разработана фирмой McKinsey and Company на основе концепции «экономической ценности для потребителя». См. Forbus and Mehta (1979). – Прим. авт.
60
Показатель нормы прибыли на акционерный капитал в среднем за 1970–1975 гг. у IBM составил 19,4 %, несмотря на значительный объем неиспользуемой наличности, тогда как у Burroughs этот показатель был на уровне 13,7 %, у Honeywell – 9,3 % и у Control Data – 4,7 %. Сравнительные показатели прибыльности см. в ежегодных публикациях январского номера журнала Forbes. – Прим. авт.
61
Помочь в этом смогут концепции, рассматриваемые далее. – Прим. авт.
62
См. «Mushrooming Business», Forbes, July 15, 1977. – Прим. авт.
63
Подобные изменения могут расширять или сужать возможности для появления продуктов-субститутов, меняя тем самым соответствующие границы отрасли. – Прим. авт.
64
См. Hunt (1972); Newman (1978); Porter (1976, Chaps. 4, 7). – Прим. авт.
65
См., например, Buzzell et al. (1975). – Прим. авт.
66
До сих пор ведется дискуссия по поводу того, применима ли концепция жизненного цикла только к отдельным продуктам или к целым отраслям. Здесь представлена точка зрения, согласно которой возможность ее применения к отраслям существует. – Прим. авт.
67
Kotler (1972), p. 432–433; см. также Polli and Cook (1969), p. 385–387. – Прим. авт.
68
О соответствующих методах см. в Levitt (1965). – Прим. авт.
69
См. Dun's, February 1977. – Прим. авт.
70
На позицию продукта по отношению к субститутам может повлиять государственная политика, причем по таким направлениям, как регулирование требований безопасности (ведущее к росту издержек), предоставление субсидий и др. – Прим. авт.
71
«A Smoother Trail for Snowmobile Makers», Business Week, December 13, 1976. – Прим. авт.
72
Некоторые фирмы достигли успеха благодаря защитным инновациям и патентованию. Если фирма способна разработать и запатентовать наилучшие из возможных технологий, в том числе используемую, сложность вхождения в отрасль для чужаков значительно увеличивается. Такая стратегия была использована фирмой Bulova с часами марки Accutron и фирмой Xerox с технологией ксерокопирования. – Прим. авт.
73
Сокращение масштабов отрасли имеет обратные последствия. – Прим. авт.
74
Принятие решения о вхождении в новую отрасль детально рассматривается в главе 16. – Прим. авт.
75
Вхождение на отечественный рынок иностранных фирм, действующих в той же отрасли в других странах мира, также может иметь важные структурные последствия: нормы конкуренции, как и стратегические подходы, на зарубежных рынках могут иметь значительные отличия. – Прим. авт.
76
Единственным исключением являлась фирма Gallo, которая играла ведущую роль в отрасли. – Прим. авт.
77
Эволюция отрасли важна с точки зрения выбора оптимальных сроков вхождения в отрасль; этот вопрос обсуждается в главе 10. – Прим. авт.
78
Синдицирование – возможность для продюсера в США продавать программу сразу нескольким телестанциям. – Прим. ред.
79
Сходная ситуация наблюдается, когда бизнес требует особых или чрезвычайных усилий, например, когда дилерам, снабжающим сельскохозяйственных производителей, необходимо в течение нескольких бурных недель продать значительную долю годового объема таких продуктов, как удобрения или семена. На подобные жертвы вряд ли способен кто-либо, кроме менеджера-собственника. – Прим. авт.
80
«Nat Ancell's Unique Selling Proposition», Forbes, December 25, 1978. – Прим. авт.
81
Факторы, влияющие на рыночную власть покупателей и их чувствительность к цене, рассматриваются в главах 1 и 6.– Прим. авт.
82
Подробное описание см. в «Prelude Corporation», Harvard Business School, ICCH #4-373-052, 1968. – Прим. авт.
83
У. Абернети удачно назвал это явление отсутствием «доминирующей конструкции продукта или услуги». См. Abernathy (1978). – Прим. авт.
84
«The Coming Boom in Solar Energy», Business Week, October 9, 1978. – Прим. авт.
85
Другие примеры см. в Fruhan (1979). – Прим. авт.
86
«Mineral Water Could Drown in Regulation», Business Week, June 11, 1979. – Прим. авт.
87
Представленный график был предложен сотрудником McKinsey & Company Джоном Форбусом. – Прим. авт.
88
Идеи данного раздела в значительной мере почерпнуты из работы Маргарет О. Лоуренс, бывшей в то время научным сотрудником Гарвардской школы бизнеса. – Прим. авт.
89
Эти факторы могут также учитываться при прогнозировании первоначальных рынков для новых модификаций продукта в действующей отрасли. – Прим. авт.
90
См. главу 6. – Прим. авт.
91
Ценообразование на основе метода «средние издержки плюс прибыль» может быть целесообразным для развития всей продуктовой линии и установления позиции на рынке. – Прим. авт.
92
Интересное исследование этой проблемы см. в Abernathy (1978). – Прим. авт.
93
См. Business Week, August 15, 1977. – Прим. авт.
94
Skinner (1974). – Прим. авт.
95
Следует отметить, что переход от предпринимательского типа управления компанией к профессиональному менеджменту также требует рационализации и формализации организационной структуры и систем. Этот переход сам по себе труден. В то же время организационные изменения, связанные с новыми условиями конкуренции, в период перехода к зрелости могут потребовать иной структуры и иных систем управления. Если два этих переходных этапа совпадают по времени, перед компанией встают серьезные проблемы. – Прим. авт.
96
Business Week, August 15, 1977. – Прим. авт.
97
При классическом переходе от предпринимательского к профессионально-менеджерскому типу управления компанией от высшего руководителя требуется главным образом адаптация организационных и административных навыков. – Прим. авт.
98
См. Porter (1976b). – Прим. авт.
99
В данной главе широко использована работа Кэтрин Руди Хэрриген, моей бывшей студентки в Гарварде, ныне доцента Техасского университета в Далласе. – Прим. авт.
100
В некоторых случаях спад может быть остановлен с помощью инноваций, снижения издержек и других факторов. Ряд подходов к предотвращению спада рассмотрен в главе 8. В данной главе внимание сосредоточено на отраслях, в которых доступные средства исчерпаны, и стратегическая проблема превращается, таким образом, в проблему адаптации к данным условиям. – Прим. авт.
101
Диверсифицированная фирма может воспользоваться уменьшением налогооблагаемой базы за счет налогового убытка при списании, что смягчает отрицательное воздействие выхода для денежного потока. Тем не менее это не избавляет от негативных последствий на финансовом рынке. – Прим. авт.
102
Это утверждение предполагает, что менеджмент обладает определенной реальной властью, чтобы действовать не в интересах акционеров. Очевидно, что в случае, когда менеджеры являются акционерами, имеет место наибольшая возможность и вероятность психологических барьеров. – Прим. авт.
103
См., например, Gilmour (1973). – Прим. авт.
104
Решение проблем управленческих барьеров рассматривается в: Porter (1976). – Прим. авт.
105
Подробно роль государства в период отраслевого спада рассмотрена в работах Mehta (1978). – Прим. авт.
106
С другой стороны, если отрасль является основным потребителем для поставщиков, они могут попытаться помочь ей в преодолении спада. – Прим. авт.
