Роджер Певерелли - Финансовые услуги: перезагрузка
– В чем заключается экономический смысл customer advocacy?
Эндрю Клейтон:
– В настоящее время для всех в компании Allianz уже стало ясно, что индекс NPS тесно связан с нашей способностью обеспечивать рост прибыли. Наш анализ покупательского поведения клиентов на различных рынках наглядно показывает, что промоутеры гораздо реже отказываются от работы с нами, покупают у нас выше среднего и дают значительно больше положительных откликов и рекомендаций. Факты говорят сами за себя: именно повышение количества промоутеров лежит в основе органического роста.
Джонатан Маршалл:
– Мы используем данные TRI*M для того, чтобы в начале каждого года определить верное направление наших усилий, а не стремимся хвататься за все сразу. Это процесс позволяет нам использовать более стратегический подход к нашей инвестиционной деятельности. По итогам нескольких прошедших кварталов мы выяснили, что по мере усиления нашего внимания на клиенте растут и основные показатели, такие как TRI*M Index – основной KPI, определяющий качество впечатлений клиентов при общении с нами.
– Каким образом измерения customer advocacy помогают вам управлять процессами ориентации на клиента и запуском изменений?
Эндрю Клейтон:
– Индекс NPS – это отличный инструмент. Для того чтобы в точности понять, какие впечатления у клиентов от общения с Allianz, мы измеряем степень восприятия наших предложений в «моменты истины», например когда клиент заявляет о наступлении страхового случая. В результате исследований в наших Claims Touch Point мы обнаружили несколько важных фактов. Оказалось, что клиенты хотели бы, чтобы во время обсуждения страхового случая наши сотрудники относились к ним с большей чуткостью. Во многом это связано с изменением поведения людей. Кроме того, необходимо скорректировать прием сотрудников на работу, их обучение и вознаграждение.
В сущности, мы видим индекс NPS, работающий по принципу «снизу вверх», как инструмент для управления изменениями, позволяющий нам мобилизовать в критически важные моменты всех сотрудников, которые стоят на переднем фланге и непосредственно общаются с клиентами. Когда наши сотрудники получают прямую обратную связь от клиентов, это помогает им понять, что могут сделать лично они и их команды для улучшения клиентских впечатлений.
Джонатан Маршалл:
– Мы в Lloyds TSB используем TRI*M для управления действиями, основанными на нашем ви́дении. Для нас представляется очень важным работать над выявлением основных слабостей, что позволяет изменить и методы обучения сотрудников, и организацию процессов, и наши продукты и услуги. Помимо того, что мы информируем все подразделения о результатах анализа по TRI*M, мы также выстраиваем связь между желательным исходом и деятельностью определенного подразделения, что позволяет нам четко распределить ответственность за результаты направленных усилий. Мы верим, что ответственность в данном случае играет важнейшую роль. Если этот вопрос неясен, то в результате никто не берет ответственность на себя, а следовательно, не происходит никаких изменений.
First Direct на переднем крае социальных медиа
Британский онлайн-банк First Direct, подразделение группы HSBC, показал нам идеальный пример использования в своих интересах и «мудрости толпы», и социальных медиа. Натали Коуэн, глава отдела по работе с брендом First Direct, объяснила нам все «зачем» и «почему».
– Почему вы начали пользоваться социальными медиа?
– Мы обнаружили, что почти 75 % потребителей доверяют рекомендациям своих друзей сильнее, чем любому другому источнику информации.
Мы также знали, что клиенты постоянно обмениваются мнением о нас в онлайне (и бо́льшая часть комментариев носит положительный характер). Мы посчитали, что в этих условиях имеет смысл собрать вместе все эти разговоры и начать транслировать их на нашем сайте вживую и без цензуры.
– С нашей точки зрения, для того чтобы по-настоящему эффективно использовать «мудрость толпы», компании нужно изучать происходящее, отвечать на мнения и мысли потребителей и стимулировать общение с ними. Каким образом вы это делаете?
– На нашем микросайте firstdirect.com/live мы собираем все комментарии о деятельности First Direct, как хорошие, так и плохие, примерно из 8 миллионов блогов, форумов и с других площадок социальных медиа, включая Twitter. Посетители сайта могут видеть сообщения и писать на них комментарии с помощью «виджетов» визуализации данных, которые показывают количество положительных и отрицательных сообщений, а также эпитеты, которыми чаще всего наделяют банк First Direct. Мы также попросили агентство, занимающееся нашей интегрированной рекламной кампанией, стимулировать людей к посещению сайта и оставлять сообщения и мнения в Talking Point – разделе нашего веб-сайта, содержащего статьи, которые могут читать и комментировать как наши клиенты, так и другие посетители. Выяснилось, что стимулирование нецензурируемой обратной связи по множеству тем и приглашение к общению на firstdirect.com/live со временем оказались очень успешными шагами. Клиенты говорили нам, что им нравится в наших продуктах, а что – нет. Мы же переправляли их комментарии в подразделения, которые должны были сделать с учетом замечаний те или иные практические шаги. На сегодня мы получили выше 3,5 тысячи комментариев на Talking Point и более 60 тысяч визитов уникальных посетителей на наш микросайт.
– Совместив «мудрость толпы» и прозрачность, вы смогли сделать шаг, который многие специалисты по маркетингу в финансовых компаниях считают опасным. Какие преимущества, связанные с ним, вы видите?
– На этот шаг способны немногие бренды, не говоря уже о финансовых, однако наши исследования показывают, что клиенты ожидают открытости и честности от компаний, которым доверяют и которые готовы рекомендовать. Благодаря прозрачности наша организация может сосредоточиться на решении самых главных вопросов и проблем потребителей. Тем самым мы закладываем основу для непрекращающегося обучения и улучшения своей организации. Если мы можем сделать то, что обещаем, и оставить довольными наших клиентов, то они будут рекомендовать нас другим.
Глава 5
Потребители переоценивают прежние ценности
Что мы имеем в виду, говоря: «Потребители переоценивают прежние ценности»?
Вечером в среду 18 ноября 2009 года национальные сборные по футболу Франции и Ирландии встретились в Париже для очередной игры серии плей-офф в квалификационных матчах перед чемпионатом мира 2010 года. Ирландцы контролировали ход игры, играли гораздо лучше французов, но не смогли добиться победы в основное время.
В дополнительное время игрок французской сборной Тьерри Анри не дал мячу покинуть поле (возможно, не без помощи рук), и это позволило его товарищу по команде Уильяму Галласу забить победный гол. Французская команда не скупилась на эмоции – против всех ожиданий, они смогли пробиться в финал турнира в Южной Африке.
Сразу же после игры стало очевидно, что этому триумфу радовалась не вся страна. Заголовки газет были переполнены целой гаммой эмоций – от стыда до гнева, но никто не говорил о победе. Выигрыш сборной даже стал предметом разбирательства в правительстве. Президент Николя Саркози счел своим долгом сообщить премьер-министру Ирландии Брайану Коуэну о том, что сожалеет о случившемся.
Кристин Лагард, в то время министр финансов Франции, заявила, что матч должен быть переигран. Лидер партии зеленых Даниэль Кон-Бендит сказал: «Нужно совсем потерять гордость, чтобы после такой игры поддерживать сборную Франции».
Всем было очевидно, что Тьерри Анри, известный своим талантом и джентльменским поведением на поле, нанес огромный урон своей репутации. Анри принялся извиняться. По прошествии времени он признал, что не считает, что сыграл стопроцентно честно. Через несколько дней после матча мы общались с одним из влиятельных лидеров футбольного клуба «Барселона» (в котором в то время играл Анри), который гордится своим серьезным отношением к принципам «фейр-плей». Наш собеседник сказал буквально следующее: «Анри потерял для нас всякую ценность».
Для большинства французов этот инцидент послужил причиной для серьезного размышления о вопросе морали, не только в отношении французской команды по футболу, но и в отношении всей страны.
«Действительно ли мы хотим демонстрировать нашим детям такой пример морали?» – задал риторический вопрос Жак Аттали, бывший помощник Миттерана. Ему было стыдно смотреть на то, что люди, выступающие в роли примеров для подражания, говорят молодым людям, что обманывать вполне допустимо, главное не попадаться. В другом комментарии эта дилемма была выражена еще четче: «Интересно, каким образом наши действия будут оценивать историки через 200 лет. Сегодня мы склонны награждать именно тех, кто склонен к обману – футболистов и инвестиционных банкиров».
