Стивен Кови - Разумное доверие
Еще одна компания, подающая пример доверия к клиентам, – United Services Automobile Association (USAA), оказывающая банковские, инвестиционные и страховые услуги людям, которые служат или служили в американской армии, и членам их семей. За годы своего существования USAA добилась высокого уровня доверия со стороны своих клиентов прежде всего благодаря необыкновенному качеству обслуживания. Последние несколько лет компания лидирует в различных рейтингах, измеряющих уровень преданности клиентов. Сама за себя говорит цифра 97 процентов – таков невероятно высокий уровень лояльности клиентов (и высшее проявление доверия с их стороны).
От своих конкурентов USAA отличается в первую очередь проявлением необычайного доверия к клиентам как в мелочах, так и в серьезных вещах. В то время как большинство фирм, оказывающих финансовые услуги, внедряют строжайшие процедуры, призванные обезопасить их от мошенников, USAA доверяет клиентам настолько, что принимает фотографии чеков по электронной почте. Когда клиент звонит и говорит, что его ребенку 16 лет и что он учится на отлично, компания предоставляет ему скидку на страхование автомобиля, не требуя выслать табель успеваемости или письмо от директора школы. По словам бывшего вице-президента компании, «USAA верит своим клиентам, если у нее нет оснований для обратного. У нас все построено на доверии. Мы доверяем своим клиентам, а они доверяют нам».
Деятельность бельгийской фирмы Carglass, занимающейся установкой и ремонтом автомобильных ветровых стекол, – еще один пример доверия к клиентам. На одном из семинаров на тему разумного доверия, проходивших в Антверпене, сотрудник Carglass рассказал остальным участникам о том, как с помощью доверия компании удалось улучшить работу с рекламациями клиентов. Речь шла о нескольких клиентах, которые утверждали, что трещины на стеклах появились вследствие некачественной установки, тогда как работники фирмы были уверены в том, что клиенты лукавят и трещины появились позже, уже в процессе эксплуатации. Поскольку рассмотрение каждой такой рекламации требовало немалого времени и административных расходов, соответствующий отдел компании непомерно разросся. В поисках путей сокращения затрат руководители пришли к выводу, что дешевле будет верить клиентам на слово. Было принято решение бесплатно обслуживать клиентов, приходящих с рекламациями, даже если были основания думать, что те жульничают. Это позволило сократить штат отдела рекламаций до двух человек и значительно снизить административные расходы. Кроме того, заметно сократилось число клиентов, обращающихся с такого рода жалобами, а многие из тех, кто воспользовался лазейкой, предоставленной фирмой, стали ее верными клиентами и пропагандистами.
Путешествуя по всему миру, мы часто сталкиваемся с предприятиями общественного питания, придерживающимися стратегии «заплати столько, сколько считаешь нужным». Клиентам предоставлено право платить за еду и обслуживание столько, во что они сами это оценивают. Где-то есть рекомендуемая цена, где-то нет. Пользуясь таким правом, некоторые посетители не платят ничего, но большинство платит, причем зачастую существенно больше того, сколько реально стоит еда, вероятно, в знак признательности за оказанное доверие. Хотя детали могут варьироваться, многие рестораны утверждают, что таким образом зарабатывают не меньше, а в некоторых случаях даже больше, чем с помощью традиционной модели. Например, доходы персидского ресторана Kish во Франкфурте выросли после реализации этой модели на 54 процента. В ответ на вопрос, как такое возможно, владелец ресторана Пурья Фейли сказал: «Люди в основном честные… В большинстве своем они точно так же не хотят никого обмануть, как не хотят, чтобы обманывали их. И когда они сами устанавливают цену, им кажется, что они совершили выгодную сделку, даже если в реальности платят столько же, сколько заплатили бы по счету». И самое главное, такой подход привлекает клиентов своей новизной и необычностью.
В этой связи особняком стоит маленькое «Кафе честности», расположенное на филиппинском острове Батан. Здесь меньше думают o прибылях и гораздо больше – о создании атмосферы радости и позитивной энергии. Вот что пишет об этом местная пресса:
Это маленькое заведение было основано Алин Эленой, вышедшей на пенсию учительницей. Любой посетитель кафе может выбрать себе еду и напитки и положить в корзину деньги – столько, сколько сочтет нужным. Хотя ценники есть, в кафе за посетителями никто не следит. Никакого персонала нет вообще. Кто-то платит, кто-то нет. Но Алин Элена на состояние дел не жалуется; она ведь не ради прибылей это устроила: ее главная цель – пробудить у посетителей ее кафе совесть, честность, ответственность и сделать так, чтобы они не забывали об этих качествах в остальных аспектах своей жизни.
Социальная версия заведения, работающего по принципу «Заплати столько, сколько считаешь нужным», – это американские кафетерии Panera Cares Community Cafes, принадлежащие компании Panera Bread, которые работают, по существу, как благотворительные кухни (там нет ни цен, ни касс), где неимущие питаются за счет пожертвований имущих согласно девизу «Возьмите что нужно и поделитесь по справедливости».
Надписи на стенах филиппинского «Кафе честности»Мы не можем обслужить вас персонально. Возьмите то, что вам нужно, и заплатите. Не забудьте вернуться за сдачей.
Это кафе слишком мало для нечестных людей. Бог – мой сторож и охранник.
Проявление доверия в отношении работников
Успешные организации оказывают разумное доверие не только своим клиентам, но и работникам. В книге «Сила „мы“» (The Power of We) Джек Адлер – президент и операционный директор гостиничной сети Loews – рассказывает о своей первой презентации, которую он делал перед руководством компании Loews Corporation, включая генерального директора Ларри Тиша.
Я довольно подробно описал перспективы гостиничного бизнеса, и мы немного поговорили о наших планах. Затем Ларри Тиш поднялся со своего места во главе стола. «Хорошо, – сказал он. – Поступайте наилучшим образом». И вышел. Совещание закончилось.
Я был растерян… Я рассчитывал на какое-то более конкретное и обстоятельное обсуждение, поэтому в недоумении направился к Бобу Хосману, который на тот момент был моим непосредственным начальником.
– Ларри Тиш сказал, чтобы я поступал наилучшим образом. Что это значит? – спросил я.
Боб рассмеялся и сказал:
– Это значит, что он вам доверяет, поэтому действуйте по своему усмотрению.
Вот так мы руководим гостиничным бизнесом. Мы доверяем людям и просим их действовать по своему усмотрению. И результаты обычно свидетельствуют об эффективности данного подхода.
Среди результатов отметим тот факт, что в 2011 году пять из шестнадцати принадлежащих Loews отелей попали в список 86 лучших американских гостиниц по версии издания U. S. News & World Report.
Руководители страховой компании Chubb на своем опыте убедились, что максимально гибкий график работы для служащих оборачивается для бизнеса значительной выгодой. Правда, поначалу у генерального директора Джона Финнегана возникали по этому поводу определенные сомнения. В интервью Financial Times он сказал: «Честно говоря, к утверждениям о благотворности гибкого рабочего графика я относился скептически. Как и любой генеральный директор, я видел в этом лишь уступку работникам, сопряженную с расходами для компании, и даже представить не мог, что это может привести не только к сохранению, но и к росту продуктивности».
Это новшество оказалось чрезвычайно благотворным для Chubb даже в условиях экономического кризиса. Старший вице-президент Роланда Орама, руководящий чикагским отделением Chubb, где 120 сотрудников воспользовались возможностью работать по гибкому графику, сообщает об увеличении количества клиентов, с которыми удалось связаться в течение 24 часов, с 82 до 91 процента и доли своевременно погашенных обязательств по страховому возмещению с 90 до 100 процентов. Финнеган сравнивает это с внедренной в компании Toyota системой бережливого производства: «Это значит сделать так, чтобы работники с большей ответственностью относились к своим обязанностям». Такие компании, как IBM, British Telecom, AT & T, тоже оказывают доверие своим служащим, поощряя дистанционный режим работы, что приводит к снижению затрат на офисные помещения, тогда как рост производительности труда достигает 30 процентов. Назвать доверие, проявленное этими компаниями, разумным позволяет то обстоятельство, что у них есть четкие ожидания в отношении принимаемых мер и такая же четкая система отчетности в плане реализации этих ожиданий.
Компании должны больше доверять людям и поощрять работу на дому. Переезды из дома на работу и обратно отнимают массу времени, которое можно было бы использовать гораздо более продуктивно.
Ричард Брэнсон, генеральный директор Группы Компаний VirginЯ работаю на дому вот уже четыре года и только сегодня узнал, что меня уже давно уволили.
