Стивен Кови - Разумное доверие
В коллективе доктора Зильберт пополнение – четверо осужденных преступников, бездомные и наркоманы. Уже через несколько часов после поступления в фонд Delancey они приступают к работе в ресторане, в транспортной компании, в автомастерской или на одном из множества других предприятий, связанных с Delancey. Все население Delancey составляют наркоманы, преступники и сама Зильберт. Никаких психотерапевтов, никаких других вольнонаемных сотрудников. Никаких пожертвований, грантов – и тем не менее благодаря этой стратегии за последние 30 лет удалось кардинально изменить жизнь 14 тысяч человек. Из тех, кто прошел через Delancey, более 90 процентов окончательно порывают с прежней жизнью преступников и наркоманов. Они получают образование, профессию и меняют свою жизнь. Навсегда.
Когда лидер не подает пример доверия, порочный круг подозрительности закрепляется и увековечивается. В результате все становятся заложниками системы, в которой никто никому не верит: администрация – работникам, работники – администрации, компания – клиентам, клиенты – компании, родители – детям, дети – родителям, а супруги – друг другу.
Но, когда лидеры служат примером проявления доверия (будь то в личных отношениях, команде, организации, стране), порочный круг недоверия удается разорвать, и тогда процветание, позитивная энергия и радость становятся возможными для всех заинтересованных сторон.
Как лидеру проявить разумное доверие?
Как мы уже знаем, доверие неотделимо от риска. Вот почему оно требует мужества. Однако воздержание от доверия тоже сопряжено с риском, причем с еще бóльшим. Как же определить, когда стоит довериться, а когда лучше воздержаться, и если доверять, то в какой мере и при каких условиях?
Матрица разумного доверия, представленная нами в главе 3, позволяет принять во внимание два фактора, которые считаются наиболее значимыми при принятии решений, касающихся разумного доверия: склонность к доверию и анализ ситуации и связанных с ней рисков. Как уже объяснялось, оптимальная комбинация этих двух факторов как раз и ведет к разумному доверию.
Однако мы говорили о том, что обеспечение оптимальной синергии данных факторов относится скорее к области искусства, чем к области точных наук. Вы должны исходить из того, что другие люди имеют добрые намерения, если у вас нет серьезных оснований думать иначе. Вы должны решить, в каких случаях проверка будет содействовать доверию, а в каких грозит погубить его. Вы должны быть проницательны и иногда, положившись на интуицию, совершать прыжок доверия – даже если логика выступает против этого.
Изабель Бланко, бывший заместитель начальника отдела по защите детей и семей в правительстве штата Джорджия, рассказала нам замечательную историю о том, как ей удалось преодолеть подозрительность и, проявив разумное доверие, принести пользу тысячам детей. Свой рассказ она предварила информацией о том, что любая государственная служба защиты детей имеет чрезвычайно строгие стандарты ответственности и отчетности, поскольку речь идет о жизни детей. И это оказывает сильнейшее моральное давление на социальных работников, которые очень боятся совершить какую-либо ошибку. Когда в службу защиты детей приходит жалоба или какое-то тревожное сообщение, на плечи социального работника ложится огромный груз ответственности – ведь он должен сделать выбор: возбуждать официальное расследование или решить проблему, работая непосредственно с родителями, учителями и другими заинтересованными сторонами. Поскольку любой недосмотр в такой ситуации чреват серьезными негативными последствиями для ребенка, в большинстве случаев социальные работники, боясь ошибиться в своих оценках, предпочитают опираться на подрывающий всякое доверие бюрократический формализм.
Затем Бланко описала систему, которая досталась ей в наследство, когда в 2004 году она заняла свой пост:
Целью существующей системы было предотвратить весь спектр ошибок, какие только можно совершить, тем самым ограничивая свободу действий социальных работников и предоставляя им работать строго по инструкциям. Чтобы свести на нет человеческий фактор, была разработана процедура, состоявшая из 32 этапов, где подробно расписывались все детали.
Легко представить себе, насколько громоздкой и неповоротливой была эта бюрократическая система, какое недоверие и какой страх она внушала. Из-за отсутствия доверия социальные работники боялись брать на себя малейшую ответственность за решение животрепещущих вопросов. Чтобы обезопасить себя, они предпочитали возбуждать официальное расследование, вместо того чтобы решить вопрос на месте. В результате на тот момент, когда я заняла свой пост в 2004 году, у нас было 3711 расследований, «просроченных» на 90 и более дней. В некоторых районах на каждом следователе висело от 30 до 60 незавершенных дел. Из-за огромной нагрузки работники в отдельных случаях даже не знали имен детей, интересы которых они должны были защищать, поэтому, прочитав в газете о смерти ребенка, они начинали рыться в своих досье, чтобы узнать, не об их ли подопечном идет речь.
Бланко признает, что теми, кто создал эту систему, двигали благие намерения: они стремились максимально защитить интересы детей. Но, к сожалению, сама эта система, обязанная защищать детей, подвергала их еще бóльшему риску, в силу своей неповоротливости тормозя решение насущных вопросов. Кроме того, она подрывала моральный дух самих социальных работников, фактически отказывая им в праве принимать решения на основе своего опыта и здравого смысла и сводя их роль к бездумному выполнению инструкций. Бланко продолжает:
Связывая работников по рукам и ногам множеством правил и инструкций, вы фактически открытым текстом говорите этим профессионалам, что не доверяете им. И что тогда происходит? Работники начинают бежать от ответственности, и это сказывается на принимаемых ими решениях. Система фактически поощряет то, от чего, по идее, должна защищать. Работники начинают сами себя бояться. Таким образом система порождает полномасштабный кризис доверия, когда люди не доверяют не только друг другу, но даже самим себе. Это приводит к тому, что работники просто боятся принимать решения, которые могли бы спасти ситуацию, и предпочитают формальный подход.
Защита интересов ребенка зачастую требует творческого подхода и импровизации. Но чрезмерный контроль и отсутствие доверия, призванные обезопасить нас от всякого риска, отбивают у работников всякую охоту к импровизации, сводя все к выполнению инструкций и тем самым значительно снижая ценность нашей работы.
Казалось бы, проблему просроченных расследований можно решить за счет увеличения штата сотрудников. Но в бюджете службы таких средств нет. Да это и не решило бы проблему, убеждена Бланко:
На самом деле нам были нужны не дополнительные силы, а возможность дать уже имеющимся кадрам работать в полную силу. Если человек реализует свои способности лишь на 20 процентов, разве это не расточительство? И вот однажды, когда мы поняли, что фактически сами не давали своим работникам развернуться в полную силу, наступил момент прозрения.
Решение заключалось в том, чтобы проявить больше доверия к уже имеющимся социальным работникам и позволить им самостоятельно принимать решения. Учитывая высокую степень риска, многие службы отнеслись к этой инициативе весьма настороженно. Бланко пришлось убеждать полицейское начальство и общественность в том, что доверие к социальным работникам позволит защитить интересы большего числа детей. Протолкнуть эту идею было непросто. Самое удивительное, что наибольшее сопротивление данная инициатива встретила со стороны самих социальных работников, уже не раз обжигавшихся и привыкших к недоверию. Бланко пришлось объехать все 159 округов, чтобы лично переговорить с местными социальными работниками и убедить их в своей правоте.
Потребовалось время, прежде чем мне удалось переубедить их и прежде чем они набрались достаточно мужества, чтобы начать доверять самим себе. Мне несколько помогло то обстоятельство, что полицейские прекрасно понимали: примерно в 60 процентах случаев официальное расследование было бесполезным, поскольку дела заводились только из-за перестраховки, понапрасну терзая людей и не приводя ни к каким результатам. Они понимали, что существующую систему надо ломать, и нашли в себе мужество для этого.
Усилия Бланко по реформированию системы увенчались успехом благодаря двум важным факторам. Первым были ее доверительные отношения с непосредственной начальницей, Б. Дж. Уокер, которой она активно помогала во время избирательной кампании. По словам Бланко, каждый раз, когда кто-нибудь звонил Уокер с жалобами («Вы в курсе, чем занимается ваш заместитель? Вы же погубите наших детей!»), она отвечала: «Я в курсе. Это наша стратегия».
