Стивен Кови - Разумное доверие
Имейте в виду, что изменить наши поступки и наше поведение – в наших силах. Известный бизнес-консультант Маршалл Голдсмит говорил: «Когда люди спрашивают меня, способны ли руководители, с которыми я работаю, изменить свое поведение, я отвечаю: свое собственное поведение – это порой единственное, что мы в состоянии изменить».
Вера в себя – это первый секрет успеха… и в этом состоит сущность героизма… Вера в себя концентрирует все добродетели.
Ралф Уолдо Эмерсон, философ, эссеист и поэтМожно ли мне доверять?
Второй ключевой вопрос: «Являюсь ли я человеком, которому можно доверять?» – может принимать множество форм. Начальник отдела может спросить себя: «Являюсь ли я руководителем, которому может доверять моя команда?» Владельцы компании могут спросить себя: «Являемся ли мы компанией, которой могут доверять наши служащие, клиенты и партнеры?» Руководители государства могут спросить себя: «Являемся ли мы страной, которой могут доверять наши граждане и другие государства?» Родители могут спросить себя: «Являемся ли мы для своих детей родителями, которым они могут доверять?» Ответ на все эти вопросы прост: вы являетесь человеком (командой, организацией, страной, родителями), которому можно доверять в такой степени, в какой вы всем своим поведением демонстрируете характер и компетентность.
В конечном счете степень успеха в формировании доверительных партнерских отношений зависит больше от вашей надежности, нежели от чьей-либо еще.
Родд Вагнер и Гейл Мюллер, директора организации GallupВ оставшейся части этой главы мы хотим поделиться с вами несколькими примерами, подтверждающими сказанное выше. Надеемся, что эти истории не только вдохновят вас, но и помогут лучше разобраться в том, каким образом надежность других людей помогает вам доверять им и каким образом ваша собственная надежность помогает другим доверять вам. Вот почему тщательный анализ надежности является важным фактором разумного доверия. Кроме того, мы надеемся, что вы сможете творчески переосмыслить эти истории и применить лежащие в их основе принципы к своей собственной ситуации. Поэтому, даже если приведенные примеры покажутся вам неуместными – не относящимися к вашей сфере деятельности (отрасли, социальному статусу, вашей стране), – все-таки держите глаза открытыми и постарайтесь извлечь для себя полезный урок, как врачи, которые сумели снизить количество ошибок, допускаемых при выполнении операций на сердце, когда начали применять основанную на доверии систему, позаимствованную у автогонщиков (об этом вы узнаете ниже).
Пример руководителя, которому доверяют подчиненные
Питер Асето – генеральный директор ING Direct Canada, регионального подразделения крупнейшей финансовой компании. Через год после занятия поста генерального директора он разослал 1000 служащих компании следующее электронное письмо.
Лидерство – ваше призваниеДорогие коллеги, истинные лидеры не те, кого назначает на эту роль правление компании или собрание акционеров. Истинные лидеры – это те, кого выбирают сами коллеги на основании заслуженного ими уважения, достигнутых результатов и веры команды в то, что с таким лидером победа неминуема. Меня на роль вашего лидера избрали члены правления и акционеры. Вы меня не выбирали. Первого мая исполнился ровно год, как я исполняю обязанности генерального директора; это достаточный срок для того, чтобы вы могли определиться с тем, хотите ли вы, чтобы я руководил замечательным коллективом ING Direct.
Пожалуйста, кликните по ссылке и дайте мне знать, хотите ли вы, чтобы я оставался генеральным директором; приветствуются также любые ваши конструктивные комментарии по поводу деятельности нашей компании или моей деятельности в качестве директора. Я подчинюсь вашей коллективной воле, какой бы она ни была.
Этот опрос анонимный, поэтому, пожалуйста, голосуйте честно. Если вы хотите, чтобы я остался, пусть на то будет ваша свободная воля, и я буду счастлив продолжать руководить вами, прикладывая всю свою энергию и все свои способности.
Чтобы ваш голос был учтен, пожалуйста, дайте ответ не позже вторника, 12 мая.
Спасибо, ПитерНа это письмо отреагировало более 95 процентов адресатов, 97 процентов из ответивших высказались за то, чтобы Асето остался, и лишь 3 процента проголосовали за его уход. (Просто потрясающее единодушие! Если бы мы устроили подобный опрос в своих семьях, хорошо, если бы наши дети отдали хотя бы 50 процентов голосов за то, чтобы мы остались.) Как сказал однажды бывший генеральный прокурор США Роберт Кеннеди, «пятая часть населения всегда против всего!».
Что же позволило Питеру Асето пойти на такой смелый шаг? Из разговора с ним нам стало ясно, что он доверял себе и в своем лице дал подчиненным лидера, которому они могли доверять. Он это знал, и они это знали. Все в нем доказывало, что ему можно доверять.
Питер устроил опрос служащих не вслепую, а сделал это сознательно и будучи уверенным в себе. Он понимал, что, дав подчиненным возможность сознательно выбрать его в качестве лидера, он еще крепче сплотит тех, кто проголосует за него, вокруг себя. Что же касается тех, кто проголосует против, то они получат возможность высказать свои пожелания и советы, которые помогут ему стать лучше в глазах этих людей. Еще одной причиной смелости Асето было то, что сама его организация – ING Direct – также отличается большой надежностью и верой в себя. Выступая на конференции по вопросам социальных медиа, Питер сказал:
Если вы готовы быть искренними и говорить правду, если вы готовы всегда оставаться собой и каждый день делать то, что обещаете, это, как ничто другое, будет способствовать укреплению доверия и сослужит вам хорошую службу в отношениях…
Мне посчастливилось работать в компании, которая держит открытыми и парадный, и боковые входы, открыто делясь всем, что делает. Вы должны иметь такую же систему ценностей и проявлять честность и открытость. Если же вы к этому не готовы, тогда вам, наверное, здесь не место.
Асето предоставил своим подчиненным ту же возможность, которая предоставляется во многих странах депутатам законодательных органов, – выразить свое доверие или недоверие правительству с помощью особого голосования (вотума доверия). Во многих случаях недоверие, выраженное парламентариями, приводит к отставке главы правительства или к роспуску парламента и назначению новых выборов. Устроенный Асето вотум доверия подтвердил, что служащие ING Direct доверяют ему как своему руководителю и убеждены в его лидерских качествах.
Пример тренера, которому доверяют игроки и болельщики
Джон Вуден – один из самых успешных и уважаемых тренеров в истории спорта. За свою 27-летнюю карьеру тренера баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе он пережил и беспроигрышную серию из 88 матчей в начале 70-х годов, и выигрыш 10 чемпионатов NCAA за 12-летний период, в том числе семи чемпионатов подряд – беспрецедентный рекорд. Джона Вудена шесть раз называли тренером года, и он стал первым человеком в истории (и одним из трех вообще), попавшим в Зал славы баскетбола как игрок и как тренер. Спортивный телеканал ESPN назвал Вудена «величайшим тренером ХХ века».
Однако при всех его достижениях еще больше впечатляет то, как он всего этого достиг. Вуден учил своих подопечных баскетболистов преуспевать не только на площадке, но и в жизни. Он поощрял коллективизм («Звезда команды – это сама команда. „Мы“ важнее, чем „я“»), верность («Будьте верны себе. Будьте верны тем, кто идет за вами»), силу характера («Вас должен больше волновать ваш характер, чем ваша репутация, потому что характер – это то, кто вы есть на самом деле, а репутация – то, что о вас думают другие») и альтруизм («Если вы за день ничего не сделали для того, кто не сможет вам за это отплатить, этот день нельзя назвать идеальным»). Джон Вуден твердо верил в доверие («Я верю, что лучше доверять и время от времени разочаровываться, чем не доверять и быть вечно несчастным») и прилагал все усилия к тому, чтобы укреплять его.
Когда в 2010 году он умер в возрасте 99 лет, агентство Associated Press распространило его краткую биографию, в которой можно найти яркие иллюстрации того, насколько Джон Вуден заслуживал доверия.
В команду Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе этот бывший школьный учитель в очках попал почти случайно. Вуден ждал вызова из Миннесотского университета, где ему пообещали место главного тренера, и, не дождавшись, очень расстроился, полагая, что договоренность сорвалась. Тем временем поступило приглашение из Калифорнийского университета, и он в расстроенных чувствах принял его.
Позже в тот же вечер ему позвонили из Миннесоты и, объяснив, что не могли дозвониться раньше из-за снежной бури, предложили работу. Хотя Вуден считал это предложение более заманчивым и предпочтительным по сравнению с работой в Лос-Анджелесе, он был вынужден отказаться, поскольку уже дал свое согласие представителям Калифорнийского университета и не мог нарушить слово.
