Стивен Кови - Разумное доверие
Носить очки недоверия легко еще и потому, что многие из нас «запрограммированы» не доверять. Даже такая вроде бы исполненная самых благих намерений программа «Берегитесь незнакомцев», призванная защитить школьников младшего возраста от разного рода маньяков, способна с юных лет привить подозрительность и крайнюю осторожность на всю оставшуюся жизнь, особенно если человек не удосужится, став взрослым, пересмотреть прежние сценарии и стереотипы.
Несколько правил программы «Берегитесь незнакомцев»
– Никогда не разговаривайте с незнакомцами.
– Никогда не берите конфеты и подарки у незнакомых людей.
– Никогда никуда не ходите с незнакомцами.
– Никогда не садитесь в чужую машину и даже не приближайтесь к ней.
– Если звонят в дверь или по телефону, никогда не признавайтесь, что дома, кроме вас, никого нет.
– Всегда старайтесь гулять с друзьями или со взрослыми.
– Если незнакомый человек хватает вас, как можно громче зовите на помощь.
Если цена чрезмерного доверия известна нам слишком даже хорошо, то истинную цену недоверия определить не так-то легко. Более того, мы вообще вряд ли задумываемся над этим, а если и задумываемся, то даже предположить не можем, как эту цену измерить. Оберегая себя от всех угроз и рисков, которыми чревата жизнь, мы считаем такое поведение верхом благоразумия. Но цена такого подхода может быть очень и очень высока – особенно с точки зрения недополученного процветания, позитивной энергии и радости. Когда в отношениях – личных, в команде, в обществе – присутствует недоверие, вы платите за это налог, а он может быть огромным. Формы налога могут быть разными, и вы наверняка наблюдали их во многих организациях: это пустословие, бюрократия, интриги, разлад между работниками и администрацией, текучесть кадров и клиентуры, мошенничество.
Расплата за доверие временами бывает огромной, но высокая стоимость недоверия практически гарантирована.
Фернандо Флорес, бывший министр финансов ЧилиНалог на недоверие приходится платить не только за то, каким мы видим мир, но и за то, какими видят нас, – иначе говоря, не только тогда, когда мы не доверяем, но и тогда, когда не доверяют нам. Достаточно вспомнить, какую высокую цену приходится платить странам, которые считаются ненадежными. График, приведенный на странице 26, наглядно демонстрирует корреляцию между экономическим процветанием страны и ее воспринимаемой надежностью. Как писали уже упоминавшиеся исследователи Зак и Нэк, «инвестиции и экономический рост идут рука об руку с доверием».
Компаниям, которые базируются в странах, воспринимаемых гражданами других государств как ненадежные, и пытаются выстраивать свой бизнес в глобальном масштабе, приходится платить «страновой налог». Например, его приходится платить российской компании или бренду, что влечет за собой рост издержек и замедление темпов развития бизнеса. И наоборот, компании, базирующиеся в странах, воспринимаемых как надежные, например в Швеции, получают «страновые дивиденды» в виде снижения издержек и увеличения темпов развития бизнеса.
Если говорить более предметно, задумайтесь над тем, какой огромный налог на недоверие приходится платить, скажем, такой стране, как Гаити, если после разрушительного землетрясения в 2010 году один из бывших гаитянских лидеров сказал, что в их стране фактически нет институтов, которым можно было бы доверить распределение гуманитарной помощи, поэтому осуществляться оно должно через международные организации, а не через местные органы.
По аналогии с не пользующимися доверием странами, которым приходится платить «страновой налог», можно ввести понятие «отраслевого налога» для тех областей экономической деятельности, к которым у людей мало доверия. Например, после глобального финансового кризиса 2008 года резко снизилось доверие к целой отрасли финансовых услуг. В результате многим фирмам, работающим в этой сфере, пришлось пережить резкое повышение издержек и снижение темпов развития бизнеса. Хотя теоретически любая фирма способна преодолеть страновое и отраслевое недоверие и доказать всему миру, что она «не такая, как все», это так же трудно, как плыть против течения.
Огромные налоги на недоверие компаниям приходится платить не только из-за принадлежности к той или иной стране или отрасли экономики, но также вследствие своего собственного поведения. Такой пример нам рассказали на одном из семинаров. Когда фирма, торгующая солнцезащитными очками, перешла в другие руки, новый хозяин обнаружил главный источник проблем: часть товара бесследно исчезала. Из-за этого компания недополучала примерно 2 процента выручки, снижая прибыль. Пропажу можно было объяснить только воровством, поэтому новый владелец, смотревший на ситуацию сквозь очки недоверия, решил: «Если удастся прекратить это безобразие, наши прибыли резко возрастут. Ясно, что кто-то ворует – или покупатели, или сотрудники фирмы, а может, те и другие. Никому из них доверять нельзя». Чтобы решить эту проблему, он ужесточил систему контроля. В пунктах продаж было приказано закрепить очки на витрине, чтобы их нельзя было унести. Таким образом, никто не мог уйти с очками, не заплатив за них. Однако возникла новая проблема: поскольку очки были привязаны, их нельзя было примерить. Хотя потери, связанные с кражами, уменьшились с 2 до 0,2 процента, объем продаж упал на 50 процентов! Не имея возможности примерить очки и посмотреть на себя в зеркале, люди перестали их покупать.
Нидерландская страховая компания, которую нас[2] пригласили консультировать, в прошлом сильно пострадала от недобросовестных клиентов, предъявивших сфабрикованные требования. Обжегшись на молоке, компания стала дуть на воду: была внедрена предельно тщательная процедура проверки поступающих заявлений, так что каждый клиент с самого начала сталкивался примерно с таким отношением к себе: «Пока вы не докажете обратное, мы будем предполагать, что вы жулик, пытающийся нас обмануть». Благодаря новой системе случаи мошенничества прекратились, но пришла другая беда: массовый отток клиентов. Люди не любят, когда их в чем-то подозревают, поэтому предпочитают иметь дело с теми, кто им доверяет.
Негативные последствия недоверия могут сказываться не только на отношениях компании с клиентами, но также на уровне процветания, позитивной энергии и радости как внутри компании, так и в той рыночной среде, в которой она функционирует. Одним из аспектов цены, которую приходится платить многим компаниям, является чрезмерное ужесточение правил и директив, навязываемых государственными регулирующими органами. Например, уже упоминавшийся выше закон Сарбейнза-Оксли, принятый Конгрессом США в 2002 году, сыграл положительную роль с точки зрения совершенствования бухгалтерской отчетности и восстановления доверия к рынкам, но каждый, кого это касается, скажет, сколько денег, времени и сил отнимает выполнение всех предусмотренных законом требований. Для среднего размера компании цена выполнения этого закона превышает 2,3 миллиона долларов в год. Он особенно обременителен для небольших фирм: ведь относительно суммы активов расходы на выполнение всех необходимых процедур для них в семь раз выше, чем для крупных компаний. Все эти регуляции превратились в заменитель доверия – чрезвычайно громоздкий, обременительный и дорогостоящий.
Недоверие очень дорого обходится нам.
Ралф Уолдо ЭмерсонЗа недоверие организациям приходится расплачиваться также и в части привлечения и удержания талантов. Подавляющее большинство людей, будь то менеджеры или рядовые работники, предпочитают работать в атмосфере высокого доверия. Когда же им не доверяют, они просто уходят либо физически остаются, но уходят ментально, причем особенно это касается самых лучших профессионалов. Текучесть кадров в условиях низкого доверия, как правило, намного выше, нежели там, где уровень доверия высок. Сравните, например, насколько текучесть кадров в среднем по супермаркетам – 47 процентов – превосходит текучесть кадров в Wegmans, где она составляет лишь 3 процента. Или примите во внимание тот факт, что 25 из «100 лучших компаний-работодателей» в 2011 году (а главным критерием попадания в этот перечень является высокий уровень доверия) имели коэффициент текучести кадров не выше 3 процентов! А ведь любой бизнесмен знает, как дорого компании обходится высокая текучесть кадров – издержки при этом составляют от 25 до 250 процентов от фонда заработной платы.
Недоверие влечет большие издержки также и с точки зрения возможностей сотрудничества с партнерами. Согласно опросу, проведенному организацией Gallup, наиболее эффективные партнерства почти всегда характеризуются высоким уровнем взаимного доверия.
Как правило, для того чтобы преодолеть взаимное недоверие, общности интересов недостаточно. А где нет доверия, там истинное сотрудничество невозможно. Возможна лишь координация усилий, в лучшем случае – кооперация. Именно доверие превращает простую координацию в истинное сотрудничество, а обычную группу людей – в сплоченную команду.
