Александр Волченков - Библия медпреда. Управление территорией
• удобство нахождения торговой точки конкурента (географические параметры, о которых сказано выше);
• обслуживание как таковое (можно ли сделать примерку, удобно ли организовано пространство салона, насколько дружелюбны продавцы и т.д.);
• уровень компетенции продавцов в товарах (каким языком говорят: доступным, медицинским, «пацан- ским», насколько содержательно и корректно);
• соблюдается ли алгоритм продаж (подробнее о технике продаж ортопедической продукции можно прочитать в книге «Основы розничных продаж ортопедических изделий»);
• есть ли возможность возврата или обмена товара — хотя бы некоторых позиций, таких, как стельки (три четверти товаров ортопедических салонов подходят под Постановление 55, в котором указано, что товары медицинского назначения, трикотажные изделия, нижнее бельё и т.д., и т.п., не подлежат обмену и возврату). Отсутствие такой возможности очень отрицательно сказывается на пристрастиях покупателей;
• насколько хорошо представлен товар в наличии, как оформлены витрины, есть ли краткие описания товара на ценниках;
• наличие дополнительных услуг (индивидуальные стельки, консультации врача, предварительный заказ отсутствующих изделий, есть ли какая-то подгонка изделий или продавцы просто вручают покупателю товар и отправляют к кассе).
Опыт показывает, что если из семи вышеперечисленных пунктов хотя бы два могут быть оценены «на четвёрочку», если они у конкурентов выглядят «по-человечески», это уже положительный результат. В большинстве случаев находится достаточно большое количество критических ошибок, которые на сознательном уровне не замечают покупатели, но которые отрицательно сказываются на результатах продаж. Например, продавцы очень редко представляют отличия конкурентной продукции и ещё реже могу объяснить их покупателю. Можно «прощупать» персонал конкурента и на эту тему тоже.
Все отрицательные моменты, которые в результате своего визита медпред найдёт у конкурентов, важно потом правильно подать продавцам: очень аккуратно, очень тонко, чтобы никого не обижать. Продавцы партнёра должны уметь оперировать этими недостатками конкурентов, но не в лоб, не напрямую, а «при случае» рассказывая своим покупателям, чем партнёр рэпа лучше конкурентной компании.
Если недостатки действительно имеют место и если вы узнали об этом из открытых источников (например, информация на сайте, отмеченная в личном общении некомпетентность продавцов и т.д.), отмечайте все эти моменты для себя и для партнёра.
Противодействие конкурентам: каким оно бывает и через что реализуется?
Та разница, которая существует между конкурентами и партнёрами, должна быть аккуратно вынесена на поверхность — как для доктора, так и для конечного потребителя.
Противодействие конкурентам бывает трех разновидностей (всякие «грязные» методы здесь не рассматриваются):
• на уровне товара и ассортимента (чем конкурентная продукция отличается от торговых марок, представленных у партнёра, почему торговые марки партнёра лучше, качественнее, полезнее, эффективнее);
• на уровне партнёра (наличие дополнительных услуг, правильной системы обслуживания клиентов, грамотных продавцов, регулярность поставок и наличие полного ассортимента прямо здесь и сейчас, без ожидания поступления нужного размера или позиции);
• на уровне врачей. На этом уровне есть четыре основных концепции, с помощью которых можно строить противодействие конкурентам:
1) врачи не видят отличия партнёрских салонов от конкурентных: им никто не сообщает об этой разнице. Для доктора всё отличие между компаниями состоит в проценте, который он получает, в форме, тираже и качестве направлений. Если медпред думает, что врачи запоминают рэпа в лицо, то это представление чаще всего ошибочно. Конечно, некоторые врачи действительно могут запомнить конкретного медпреда и будут общаться именно с ним. Но если медпредставитель не работает с врачами по правилам — так, как описано в разделе о планировании работы, представитель так и будет для специалистов просто «мутными лицами» с безымянной табличкой «медпред» на груди;
2) врачи по какой-то причине не доверяют салону партнёра (были неприятные отношения, не было нужного размера изделия, хотя пообещали и т.д.). С возможными причинами этого нужно разбираться и убеждать врача, что это было раньше, а теперь всё изменилось и стало очень хорошо (для такого утверждения действительно должны быть основания). Подобный приём особенно эффективен для стимулирования забытых врачей и лечебных учреждениях;
3) врач по каким-то причинам аффилированн конкурентной торговой маркой (пристрастен к ней). Совсем необязательно причиной подобного пристрастия будут деньги. Это могут быть личные отношения, родственные связи, авторитетность конкурентов и т.д. В таком случае у медпреда остаются минимальные шансы на изменение доктором своего мнения. С этой концепцией крайне трудно бороться, но о ней нужно знать. Возможные для медпреда действия, впрочем, есть и в такой ситуации. Надо поинтересоваться у врача, чем именно продукция конкурента предпочтительнее, чем продукция партнёра. В его ответе обязательно обнаружится «дырка», в которой продукция партнёра будет выглядеть лучше конкурентной. Через эту «дырку» медицинский представитель может посеять сомнения в конкурентной продукции, чтобы потом ее «подвинуть»;
4) 99,99% врачей не знают, что происходит в салонах партнёра: как подбираются изделия, как они примеряются, как осуществляется процесс обслуживания покупателей. Это часто играет против врача и против партнёра медпредставителя: врач не может хорошо и красочно рассказать о салоне (аптеке), и пациент просто не идёт туда из-за страха оказаться в непонятной и нелепой ситуации. Ситуацию можно исправить с помощью видео, с помощью приглашения врача в салон, с помощью хорошего рассказа о происходящем в торговой точке.
Вопрос из чата: «А что, если для врача главное в принятии решения о сотрудничестве с партнёром или конкурентом — цена изделий?»
Это показатель того, что медпред где-то не дорабатывает, не может показать ценность сотрудничества с партнёром. Это одна из задач рэпа: показать врачую максимум ценности от сотрудничества с салоном-партнёром, чтобы врач не задумывался о ценовой политике. В первой главе, при рассмотрении психологических позиций врача шла речь о том, что возражения по цене — это, чаще всего, позиция «Ребёнка». Например: «я боюсь чего-то, поэтому это дорого» — как бы ни было это дёшево на самом деле. Или: «На две недели подойдут и дешевые бинты» — логическое оправдание своего эмоционального нежелания что-либо объяснять пациенту и нормально работать с продуктом. Конечно, врачу проще в сложной для него психологической позиции примитивно отказать медпреду в сотрудничестве, ссылаясь на дороговизну изделий или препаратов в точке продаж партнёра. А представитель, который повёлся на подобное объяснение, просто недорабатывает с конкретным врачом.
Для противостояния конкурентам на уровне врачей надо «брать» специалистов частыми касаниями и всем комплексом конкурентных преимуществ партнёра: отличиями ассортимента, качеством продукции, дополнительными услугами. Надо создавать «широкий образ» лучшего с мире партнёра и добавить ценности в предложение именно комплексным подходом к решению проблем пациента и врача: изделие плюс сервис, плюс процент доктору, плюс возможность консультации врача в торговой точке по подгонке изделия и т.д., и т.п.
Глава 11. Взаимодействие с партнёрами
Практически всё, что будет обсуждаться в этой главе, необходимо оценивать не с личной позиции медицинского представителя, а прежде всего, с позиции партнёра. Только при таком подходе рэп сможет избежать конфронтации, противодействия, недопонимания и других негативных явлений, которые иногда случаются между представителями большой компании- поставщика и розничным продавцом. В начале этой главы стоит ещё раз вернуться к оценке ассортимента в салонах и аптеках партнёра. Разговор вновь пойдёт о товарных группах и их оценке, широте и глубине ассортимента, о соответствии ассортимента торговой точки и потребителя. Несмотря на то, что в предыдущей главе уже обсуждались и вопросы ассортимента в целом, и вопросы, касающиеся отдельных товарных групп, здесь эти сведения будут «привязаны» к партнёрам, их деятельности и прибыльности их торговых точек. В конце концов, работа медицинского представителя состоит во взаимодействии с партнёром, а целью такого взаимодействия должно быть увеличение прибыльности салона или аптеки прямого партнёра.
Оценка товарных маркетинговых групп
