Леонид Токарский - Мой ледокол, или наука выживать
Меня много раз спрашивали, почему в нашей военной промышленности и в других областях авиационной промышленности государственные служащие не смогли поднять и развить бизнес в странах СНГ. Точнее, почему, кроме меня, никто не преуспел в этом бизнесе. Могу ответить следующим образом: корень этой проблемы «зарыт» только в неправильном подборе кадров. Это, в свою очередь, происходит от протекционизма и, как следствие, в отсутствии у кандидатов необходимых профессиональных качеств, непонимание требований рынка стран-партнеров и пренебрежение к культуре и психологии живущих там народов. Те, кто занимался бизнесом в СНГ от имени государственных компаний, были либо бывшие сотрудники безопасности, либо те, кто работали до этого в посольствах. Первые обычно даже не знали русского языка. Вторые, если и знали язык, то видели в развитии бизнеса знакомое дело, то есть, писали доклады о ситуации на рынке и о расстановке сил. Это были доклады в стиле партийных доносов (кто сильнее, кто слабее, кто с кем знаком, кто с кем спит и так далее). Из этой информации, по определению, никогда не мог появиться бизнес, а появлялись только архивы. Я лично вообще никогда не держал архивов, видя в сообщениях такого рода лишь, дополнительный материал, необходимый только на короткие дистанции. В бизнесе всё меняется динамично — то, что ещё важно вчера, через два месяца уже забыто и не нужно. Кроме самих договоров и договорных писем, нечего держать в архивах!
Бизнес требует наличия творческих способностей, нестандартного мышления и желания брать на себя персональный риск, а это противоречит характеру обычного государственного служащего.
Бот наглядный пример: однажды позвонил хозяин российской авиакомпании и с чувством глубокого беспокойства попросил меня помочь.
Оказалось, что его самолёт должен быть готов и улететь к концу недели из Израиля. Всё это должно произойти в соответствии с договором, который я же и подписал. Самолёт сделали вовремя. Он был готов вылететь в четверг. Но счёт на оплату выставили тоже в четверг. Выставление счёта на оплату в конце недели — вопиющее безобразие со стороны нашей финансовой системы. Это означало, что деньги в банке можно увидеть только через четыре дня. (Сначала наступал конец недели в Израиле — банки закрыты, потом — в Европе).
Директор самолётного завода, в чью функцию входил расчёт с заказчиком, не хотел рисковать и выпустить самолёт в четверг без получения подтверждения об оплате выполненной работы. Все государственные служащие работали по системе: «Своя рубашка ближе к телу». Для хозяина авиалайнера это были большие финансовые потери, так как билеты на самолёт уже проданы на пятничный рейс! Я увидел в этом полный идиотизм и пошёл к директору завода. Он сочувственно посмотрел и сказал, что если я дам свою персональную гарантию, он разрешит вылет. Гарантия должна базироваться на готовности пожертвовать своей зарплатой и пенсией в случае неуплаты. Это означало, что он был готов переложить свою финансовую ответственность на меня. Директор подвинул мне лист бумаги, считая разговор законченным. Видимо это его обычный прием — отфутболить такого рода проблемы.
До визита к директору завода я ещё раз переговорил с хозяином самолёта, которого хорошо знал. Попросил его доказать мне, что он действительно дал невозвратное указание заплатить за ремонт. Мы связались с его представителем в Англии и с банком. Я получил доказательства оплаты трёх миллионов долларов. Это достаточно для меня, но недостаточно для нашей официальной бюрократической системы. Вероятность того, что Концерн или меня могут обмануть, была близка к нулю. Я взял лист бумаги и написал расписку. Директор завода в замешательстве поднял голову. Он тихо промолвил: «Это первый случай за всю историю на нашем Концерне, что кто-то из работников государственного предприятия добровольно принял на себя такое финансовое обязательство». Самолёт ушёл в тот же день. Его владелец позвонил мне и сердечно поблагодарил за помощь. Он знал, что я принял на себя личный риск. Хозяин авиакомпании всегда это помнил. Он, впоследствии, очень много помогал мне в работе, сообщая информацию о конкурентах, присылая копии нужных мне договоров, но, самое главное, давал мне работу на своих самолётах вне конкурса. Нормальные люди всегда помнят добрые дела, которые для них сделаны.
С годами у меня сформировался свой кодекс поведения в бизнесе, состоящий в следующем:
1. Важно иметь дело с людьми, которым можно верить. Бизнес строится на доверии людей и между людьми, а не организациями.
2. Надо стараться всегда говорить только правду.
3. Очень важно уметь противостоять любым авторитетам, деньгам или власти. Это ведь целая наука — как сохранять достоинство своё, Концерна или государства на переговорах, когда твоим партнёрам кажется, что они могут купить всё, что захотят, в том числе и тебя.
4. Важно всегда точно оговаривать рамки своих полномочий и не завышать их. Иначе потеряешь свой авторитет. Это одна из главных человеческих слабостей. Можно чувствовать себя Президентом, а когда подходит время подписать обязательство, оказывается, что он даже разговаривать на эту тему не уполномочен.
5. Важно вести себя со всеми людьми одинаково, будь то уборщик или премьер-министр. Это умение называется: «Быть человеком».
6. Надо любить, уважать и понимать людей той страны, с которой ты работаешь, их ментальность.
С другой стороны — очень важно уметь оценить реальность конкретного бизнеса, чтобы не тратить время на пустые разговоры и не «сотрясать» воздух.
Чтобы произвести такую оценку, требуется, прежде всего, получить несколько предварительных ответов на вопросы:
1. Есть ли реальные и «живые» деньги за этой идеей?
2. Есть ли у идеи право на жизнь, и может ли она «работать» ?
3. Есть ли в Ваших руках все необходимые звенья цепочки, необходимые для выполнения задачи?
4. Всю цепочку сделки надо разбить на отдельные звенья, проанализировать их и ответить на вопрос: почему каждое звено выполнит предназначенную ему работу? Какая у него в этом есть личная заинтересованность?
Я всегда задавал себе самому ещё один вопрос: «Если бы эти деньги были мои, вложил бы я их в этот бизнес или нет?» Если ответ был положительным, то начинал действовать.
Работа в бизнесе была одним из самых интересных периодов в моей жизни. В этой деятельности много адреналина — и положительного, и отрицательного. С одной стороны — я официально представлял огромную компанию, известную всему миру, политические и технические возможности которой практически неограничены. С другой стороны — чувствовал себя часто как одинокий волк на промысле. Иногда решения требовалось принимать быстро и на месте. Государственная система надёжна, но очень инертна и бюрократична. Она не создана для рисков. А бизнес, зачастую, требует нестандартных решений и риска, в том числе и личного.
