Дмитрий Медведев - Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни
В первые недели руководства Адмиралтейством Черчилль установил отношения со многими видными фигурами Королевского флота. Так, в ноябре 1911 года он писал в одном из своих посланий адмиралу флота сэру Джерарду Нойелу, бывшему главнокомандующему флотом метрополии: «Я счастлив, что у меня есть возможность учиться у офицеров, подобных вам, посвятивших большую часть своей жизни службе на флоте и обладающих выдающимися способностями». В конце своего послания Черчилль добавил: «Если вы найдете время сообщить что-то дополнительное, на что мне следует обратить внимание в связи с непрерывным развитием военно-морской науки, я изучу это самым тщательнейшим образом».[154]
Опыт Черчилля«Я взял за практику проверять и в случае необходимости корректировать свое мнение с учетом информации, предоставленной экспертами».
У. С. ЧерчилльВ поиске компетентных офицеров, на которых он смог бы опереться, Черчилль обратился даже к адмиралу флота Чарльзу Бересфорду. «Уинстон пригласил меня в Адмиралтейство, – делится флотоводец с одним из своих сослуживцев, – он считает, что я могу быть ему полезным в сложнейших задачах, стоящих перед ним».[155]
Обращение за помощью к Бересфорду выглядит необычно. Вполне возможно, возглавив морское министерство, Черчилль пытался привлечь как можно больше компетентных адмиралов на свою сторону, вне зависимости от политических предпочтений и принятых на флоте разделений на группы. В конце XIX и в начале XX века адмирал Бересфорд действительно был заметной фигурой Королевского флота, но, как мы увидим дальше, его вряд ли можно причислить к лагерю реформаторов, с которыми будет связано имя Черчилля.
Кроме того, Бересфорд был членом оппозиции. Прежде чем встретиться с первым лордом, он обсудил свой визит в Адмиралтейство с лидерами Консервативной партии и только после этого согласился принять приглашение Черчилля и даже «ответить на его вопросы», но что касается политических тем – им было получено указание «никаких сведений не давать».[156] Впоследствии между двумя джентльменами нередко будут происходить жаркие словесные баталии в стенах Вестминстера. В итоге, после очередной эмоциональной перебранки, Черчилль откажется иметь какие-либо дела с «этим старым клоуном».[157]
За получением необходимых сведений и подробной информации морской министр обращался не только к высшему командному составу флота. Двоюродный брат Черчилля Освальд Фревен, служивший на минном заградителе «Отважный», посетил своего старшего кузена в Адмиралтействе в конце октября 1911 года. Насколько же удивился Фревен, когда вместо привычных светских разговоров двух родственников первый лорд направил диалог в совершенно иное русло. «Уинстон был очень мил, но проявил большое желание к получению новой информации, – записал Освальд в дневнике. – Он устроил мне немилосердный допрос о минных заградителях, минах, их возможностях и особенностях. Он вел себя словно суровый капитан на капитанском мостике. И все-таки Уинстон великий человек, даже более великий, чем я думал».[158]
Привлечение экспертов к решению управленческих проблем связано с множеством положительных моментов. Специалисты по организационному поведению и социальной психологии Макс Бейзерман и Долли Чуг из Гарвардской школы бизнеса считают, что одной из фундаментальных проблем в принятии решений является ограниченное восприятие. «Когда у нас на глазах шоры, мы, вместо того чтобы видеть картину целиком, выхватываем лишь фрагменты, а потому не можем искать, использовать и распространять очень важную и доступную информацию», – объясняют ученые.[159]
Мнение экспертов«Если у вас возникла проблема, постарайтесь проконсультироваться с тем, кто не похож на вас».
Ицхак АдизесОдним из проявлений феномена ограниченного восприятия является отсутствие специальных знаний, не позволяющих руководителю правильно оценивать ситуацию, выбирать нужные альтернативы и принимать взвешенные решения. Обращение к носителям специальных знаний позволяет минимизировать негативный эффект этого явления. Кроме того, считается полезным, если в процессе принятия решения руководитель будет общаться с людьми, придерживающимися иных взглядов на проблему. «Если у вас возникла проблема, постарайтесь проконсультироваться с тем, кто не похож на вас, – советует Ицхак К. Адизес. – Ищите человека, который заметит неувязки в ваших рассуждениях и заставит вас задуматься над своими словами».[160]
Черчилль часто обращался к экспертам, и в его политической карьере было немало случаев, когда он менял свою точку зрения после консультации со специалистами.[161] При этом политик прекрасно отдавал себе отчет в ограниченности, а порой и в негативных последствиях привлечения экспертов. Он внимательно отнесся к предостережению успевшего много повидать на своем веку адмирала флота Джона Фишера. Закаленный в политических баталиях, Фишер настоятельно советовал первому лорду: «Помни! Никогда не полагайся на экспертов! Здравый смысл, вот все, что тебе нужно».[162] Свою мысль он повторял вновь и вновь: «Смело избавляйся от экспертов! Они вечно копаются в мелочах, ищут совершенства и кормят обещаниями, ссылаясь на неготовность! Половинка хлеба лучше, чем его отсутствие» (выделено в оригинале. – Д. М.).[163]
Эмоциональные заявления адмирала не так уж и далеки от истины. Устраняя одни шоры, эксперты незаметно возводят другие. «Как правило, руководителям предлагают уже готовые выводы, подкрепленные внушительным набором данных, – отмечают М. Бейзерман и Д. Чуг. – Конечно, они не могут не доверять информации, подготовленной подчиненными, но их должна насторожить ее однобокость».[164] Ознакомившись с мнением эксперта, руководитель может оказаться под влиянием представленной информации и, когда придет время принимать решения, не учтет важные факты.
Искусство управленияОзнакомившись с мнением эксперта, руководитель может оказаться под влиянием представленной информации и, когда придет время принимать решения, не учтет важные факты.
«При обдумывании решения мозг придает большое значение первоначальной информации, – обращают внимание Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини и Говард Райффа. – Первое впечатление, оценка или данные „оседают“ в мозгу и оказывают влияние на все последующие мысли и рассуждения».[165] Во избежание подобного сценария, который в теории принятия решений называется «якорением», ученые рекомендуют формировать свое мнение до беседы с экспертами: «Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию или подход, вместо того чтобы придерживаться однажды избранной тактики. Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления».[166]
Искусство управления«Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления».
Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини и Говард РайффаПривлечение специалистов связано с еще одним фактором, который может отрицательно повлиять на успешность управленческой деятельности. Речь идет о так называемой «экспертной власти». Обладая необходимым знанием, эксперт получает власть, которая может быть использована не только в благих целях. Он может либо управлять руководителем (за предоставление ценной информации тот будет выполнять поставленные условия), либо снабжать руководителя такими данными и в таком количестве, чтобы принималось выгодное для эксперта решение.
Анализируя распространение экспертной власти в организациях, Генри Минцберг выделил несколько ее разновидностей. Наиболее типичной для описываемой ситуации в Адмиралтействе является неформальная экспертная власть, наложенная на традиционную структуру полномочий. В этом случае «система официальной власти остается нетронутой; то есть формальная власть остается в иерархии линейных руководителей, – объясняет Г. Минцберг. – Но в той мере, в какой организация нуждается в специализированных знаниях, в частности для принятия некоторых технических решений, отдельные эксперты приобретают значительную неформальную власть».[167]
Как следует вести себя руководителям для сохранения контроля над ситуацией? По мнению Черчилля, ответ на этот вопрос дает известное выражение «дьявол прячется в деталях». «В принципе, в Англии от морского министра, как человека сугубо гражданского, никогда не требовалось каких-то глубоких знаний о военном флоте, – отмечает Д. В. Лихарев. – Он осуществлял лишь общее руководство, отстаивая интересы военно-морского ведомства в парламенте и правительстве. Но Черчилль не собирался особенно полагаться на своих профессиональных советников – морских лордов. Новый морской министр с самого начала взял за правило самому вникать во все тонкости морской службы».[168] Аналогичного мнения придерживается и профессор истории Университета Стирлинга Джордж Педен, который также признает, что Черчилль резко выделялся на фоне своих предшественников, «располагая собственными идеями относительно стратегии» дальнейшего развития военно-морского флота.[169]
