Анна Дейнека - Управление персоналом
Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений.
У конфликта есть определенный период, в течение которого он достигает своего апогея. От своевременного его разрешения зависит успех в его устранении.
Основные причины возникновения конфликтной ситуации:
• работник часто отпрашивается с работы;
• работник не уделяет должное внимание качеству работы;
• усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;
• постепенно снижается производительность труда;
• появляются случаи опоздания на работу и преждевременного окончания работы;
• работник всячески провоцирует руководителя на возникновение ссоры;
• авторитет руководителя подвергается сомнению.
На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании.
Рекомендуется несколько правил ведения подобного собрания:
• позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;
• руководитель никогда не должен выступать первым;
• обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов коллектива;
• следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания;
• руководитель должен обобщить все высказывания и его слово должно быть завершающим.
Конфликтная ситуация при некоторых условиях перерастает в конфликт, если будут допущены:
• временной период развития;
• эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонами-наблюдателями;
• утверждение мнения работника о том, что должно быть на самом деле.
Конфликт – это уже активное противоборство. Вначале конфликт возникает локально, в нем участвуют отдельные личности. Конфликт, как пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, пытаются привлечь на свою сторону руководителя для укрепления своих позиций. При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлекаются в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта, в ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности перейти к общему мнению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.
По направленности конфликты делятся на “горизонтальные” (между работниками одного уровня), “вертикальные” (между руководителем и подчиненным) и “смешанные”.
Наиболее опасны для руководителя “вертикальные” конфликты, в них нельзя вступать. Их надо гасить уже на стадии конфликтной ситуации. Управлять надо методом предвидения, а не “тушения пожара”.
Любая разновидность конфликта может осуществляться в двух формах:
• открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают;
• скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому он якобы возник.
Поведение руководителя на различных этапах конфликта различно. Позиция руководителя в случае конфликта состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство и надежда на авторитет не всегда ведут к исчезновению конфликта. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.
Если конфликт перешел в расширенную ситуацию, то руководителя снимают с работы. С чего же начать новому руководителю? Надо составить программу деятельности, позволяющую объединить коллектив. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, равное отношение к членам коллектива помогут руководителю построить реальное сотрудничество с подчиненными. Надо начинать с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров.
Различают субъективные и объективные причины конфликтов.
Объективные причины конфликтов включают следующее. Управленческие факторы:
• несовершенство организационной структуры;
• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
• несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;
• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требования к работнику.
Организационные факторы:
• неудовлетворительная организация труда;
• нарушение режима труда, отдыха;
• низший уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;
• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения;
• отсутствие гласности.
Профессиональные факторы:
• низший профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.
Санитарно-гигиенические факторы:
• неблагоприятные условия труда;
• нарушение режима работы.
Материально-технические факторы:
• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
• старое оборудование и техническое обеспечение. Экономические факторы:
• несовершенство системы оплаты труда и премирования;
• задержки в оплате труда.
Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, разрешением конфликта.
Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:
• нарушение служебной этики;
• нарушение трудового законодательства;
• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
К нарушениям служебной этики относятся:
• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
• навязывание своего мнения;
• невыполнение обещаний, обязательств;
• нетерпимость к критике, что может привести к оттоку активных, творческих работников;
• неумение правильно критиковать действия подчиненных;
• наличие теневой деятельности у руководителя;
• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненными их обязанностей.
Руководителю надо учитывать психологическую совместимость работников. Самый правильный выход – развести психологически несовместимых работников по различным местам, чтобы их действия не пересекались.
16.3. Профилактика конфликтных ситуаций
Как утверждает пословица: “Кто предупрежден – тот вооружен”. Поэтому лучше предупредить конфликт, устранить порождающие его факторы, своевременно подготовиться к нему, правильно выбрать стратегию поведения.
Для предупреждения конфликта очень важно держать в поле зрения негативные факторы, чтобы вовремя заметить неблагополучную ситуацию и справиться с ней.
Для этого существует ряд профилактических мер:
• направленный отбор работников;
• проведение систематической текущей оценки персонала, в том числе руководителей среднего звена;
• обучение персонала и руководителей навыкам общения и поведения в напряженных ситуациях;
• правильный подбор и подготовка руководителей среднего звена;
• своевременное и полное обеспечение работников необходимой информацией об управленческих решениях руководства;
• при необходимости принятия непопулярных решений подготовка к ним работников, использование специальных приемов ослабления негативного влияния таких решений;
• осуществление индивидуального подхода к участникам конфликта как руководителя, так и кадровой службы;
• выделение “для себя” группы работников с нестандартными реакциями и проведение с ними опережающей профилактической работы;
• обучение персонала приемам саморегуляции (отслеживание и коррекция своих эмоциональных состояний);
• обучение руководителей подразделений основам психологии кадрового менеджмента.
Конкретные профилактические меры следует выбирать в зависимости от действующих факторов.
16.4. Роль руководителя в конфликтных ситуациях
В разрешении конфликтных ситуаций огромная роль принадлежит самому руководителю. Он должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека.
