Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
Определив круг клиентов, названных «ключевыми», мы переходим к оставшимся
80 %, среди которых необходимо выделить т. н. «ключевые перспективы» (КП). Что же определяется под этим понятием?
Ключевые перспективы — это персоналии или организации, с которыми мы в настоящий момент работам (или не работаем) и которые имеют потенциал в будущем стать КК.
В соответствии с теорией платформы продаж — это клиенты, находящиеся во второй комнате первого этажа (рабочей платформы). Определение КП начинается с анализа возможного, а не фактического потенциала, т. е. для определения клиента в данную категорию требуется, прежде всего, тщательный анализ всей имеющейся о нем информации.
Выделяют четыре типа ключевых перспектив:
Компании, в которых все в порядке, их бизнес процветает, и они заинтересованы в его расширении и развитии. Эти клиенты пока еще не добирают объема закупок до уровня КК, однако для них создаются все условия для скорейшего достижения этого объема.
Компании, у которых имеются проблемы, которые они хотят решить за наш счет.
Подобными проблемами может оказаться финансовая задолженность, нехватка средств на продвижение товара, слабая обученность персонала (они хотели бы проводить обучение своих сотрудников за наш счет) и т. п. В этим случае необходимо проанализировать весь анамнез сотрудничества, собрать максимум информации о действительных причинах возникновения проблем и только после этого принять решение об оказании помощи или же отказе в таковой.
«Довольные» компании. Данная категория клиентов характеризуется безразличным отношением к сотрудничеству с нами — их вполне удовлетворяет объем и частота закупок, условия продаж и уровень сотрудничества в целом.
Компании с негативным отношением к нашей организации или препаратам.
Подобное отношение может быть вызвано как объективными причинами, так и чисто персональными, субъективными. Эти клиенты регулярно закупают определенное количество товара, однако делают это лишь под давлением со стороны рынка, при необходимости поддержания ассортимента. Личные отношения с руководством и персоналом такого клиента, как правило, натянуты и недружелюбны.
Для оптимизации работы с имеющимися КП необходимо дать, в первую очередь, себе ответы на следующие вопросы:
— Кто мой клиент? Его юридическое, финансовое и правовое положение, объем и структура продаж, репутация на рынке;
— Что я продаю? Что интересно этому клиенту? Почему он покупает именно у нас?
Причины, по которым клиент закупает тот или иной ассортимент товара (раскрученность брэндов, условия продаж, уровень предложенного сервиса) — это необходимо знать для дальнейшего анализа наших сильных и слабых сторон, определения аргументации для переговоров в будущем;
— На основе чего принимаются решения? Имеет ли место квалифицированный анализ ситуации на рынке с помощью специалистов или же решения принимаются на основе личных связей или же рекомендаций со стороны (если да — то со стороны кого именно?);
— Где располагается клиент? Месторасположение его офиса, складов — их удаленность и доступность, стоимость затрат на регулярные поездки в другие города и регионы, где находится КП;
— Почему он не покупает больше? В чем причина ограничения роста заказов: насыщение рынка, финансовая лимитация, личные проблемы, неудобство доставки, несовершенство системы скидок и логистики?
— Кто мои конкуренты? Кто еще является крупным поставщиком для этой КП? На каких условиях они работают? Почему именно этот конкурент (более низкая цена, скидки, лучший сервис, личные отношения)?
Ответы на эти вопросы позволят отнести имеющуюся КП к одному из 4 вышеприведенных типов, что даст возможность расставить временные и финансовые приоритеты в своей работе с этими клиентами — естественно, львиная доля этих ресурсов должна распределяться между первыми двумя типами. Это вовсе не означает, что «довольные» и «негативные» компании могут быть вовсе оставлены без внимания — они, в любом случае, на сегодняшний день приносят нам деньги, к тому же ситуация с их отношением к нашей Компании может со временем (и с нашей помощью) измениться.
Таким образом, наши партнеры определяемые в качестве «ключевых клиентов» или «ключевых перспектив», обеспечивают наибольшую часть дохода и им необходимо уделять соответствующее внимание. Однако уровень этого внимания должен соответствовать их удельному весу в бизнесе нашей Компании — следовательно, сотрудник, работающий с клиентами, обязан регулярно анализировать нынешнее их положение и возможный потенциал роста как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе.
Стратегия и тактика работы с Ключевым Клиентом
Известно, что добиться роста бизнеса возможно на трех стратегических направлениях:
— увеличение проникновения своей продукции (т. е. продавать больше препарата уже существующим клиентам;
— расширение ассортимента (продавать новые препараты существующим клиентам);
— расширение клиентской базы (находить все новых клиентов и продавать им).
Для выполнения этих задач, прежде всего, следует иметь достаточное количество клиентов, находящихся на разных уровнях «зрелости» — от периодических покупателей до КК. Кровь бизнеса, это деньги, поэтому для адекватного функционирования всего организма Компании их поток должен быть достаточен и, что немаловажно, постоянен — без провалов и перерывов в снабжении. Ниже приведена схема подобного функционирования Компании:
Из приведенной схемы следует, что в случае, когда жизненный цикл одного клиента подходит к стадии спада, на его место уже должен быть готов встать следующий клиент, находящийся к тому времени в стадии зрелости. «Первый звонок» для этого — стабилизация закупок препарата имеющимся клиентом. Только подобный подход к работе с развитием клиентов обеспечит бесперебойное поступление прибыли на счета Компании.
В литературе это описано под названием «принцип водопровода».
Оценивая ситуацию на современном российском рынке, можно выделить три основные разновидности работы компаний-поставщиков со своими клиентами. Первая из них — т. н. «вертикальный маркетинг»: продажи кол-во клиентов
$ время
В этом случае у компании имеется один крупнейший стратегический клиент (в ряде случаев это — государство), который обеспечивает выполнение годового плана продаж.
Несомненно, с подобным клиентом работать весьма комфортно — получив несколько крупных заказов, можно расслабляться до конца года. Расходы на клиентское обслуживание также минимальны. Однако риск, в случае «умирания» по тем или иным причинам этого клиента, весьма велик — он означает практическую остановку бизнеса.
Вторая — т. н. «горизонтальный маркетинг». В этой ситуации компания-поставщик имеет многочисленную клиентскую базу, причем, каждый из клиентов закупает небольшое количество товара, однако, в сумме эти небольшие закупки приводят к общему выполнению годового плана продаж. продажи кол-во клиентов
Несомненным преимуществом подобного образа действий является низкий риск для бизнеса при «умирании» даже сразу нескольких клиентов. Сервис для всех клиентов одинаковый, все условия стандартны. Как правило, прибыльность подобных предприятий невелика за счет высоких накладных расходов — расходов на сервис для каждого клиента (большое количество необходимых визитов, следовательно, рост необходимого числа рекламной продукции, бензина и т. п.). Возможности роста подобного бизнеса весьма ограничены.
Третья разновидность работы — т. н. «комбинированный маркетинг».
Этот образ действий предполагает разумный и заранее просчитанный баланс между имеющимися рисками и расходами на обслуживание клиентской базы. продажи кол-во клиентов
В показанной ситуации Компания имеет 1–2 ключевых клиентов, растущую ключевую перспективу и несколько рядовых клиентов. В случае ухода с рынка одного из КК, на его место сразу становится следующий, а он, в свою очередь, замещается развивающейся КП.
На место КП становится один из наиболее перспективных рядовых клиентов (принцип водопровода). Условия и уровень сервиса различен для всех трех типов клиентов, что позволяет в нужное время сосредоточить необходимые ресурсы на нужном направлении.
В основе подобного образа действий лежит т. н. «стратегия Лэнчестера», английского флотоводца XVIII века, выигравшего битву при Ниле. Эта стратегия состоит из 3 основных элементов:
— сбор и оценка информации;
— концентрация усилий на наиболее перспективном направлении;
— установление господства на определенном участке.
Руководствуясь именно этими принципами, Билл Гейт создал свою империю Microsoft Co.
