Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально
Помните старое правило школьных учителей? Поначалу будьте очень строгими, а затем, когда ученики уже смирятся и приспособятся к жесткому режиму, можете слегка расслабиться. Пока ученики ведут себя так, словно режим по-прежнему остался жестким, вам не обязательно быть таким же строгим. То же самое правило распространяется и на менеджеров, только здесь вам придется поддерживать режим для каждого подчиненного отдельно.
Начните работать очень интенсивно, и сразу поймете, с кем и насколько много нужно работать и как подстраивать под каждого свой управленческий стиль. Предупредите подчиненных, что у вас высокие требования, и, если подчиненный этим требованиям удовлетворяет, можете немного отступить. Если он по-прежнему им удовлетворяет, отступите еще немного. Но по-прежнему регулярно встречайтесь, чтобы рассматривать приоритеты, подтверждать ожидания и наблюдать, измерять и документировать работу подчиненного.
Если же работа сотрудника по каким-либо причинам ухудшается, на время укоротите «поводок». Если он работает медленнее, начинает упускать детали или выполнять работу не в срок, или его поведение становится недопустимым, то работайте с ним плотнее. Если меняются обстоятельства, например сотрудник получает новую должность, задание или зону ответственности, работайте с ним плотнее. Работайте плотно, пока ситуация снова не окажется под контролем. После этого снова можете немного отступить.
«Как мне на такое отвечать?» Отговорки подчиненных и ответы сильного менеджера
Во время первой индивидуальной беседы или в любое время, когда вы начнете плотнее работать с подчиненными, некоторые из них, скорее всего, станут сопротивляться. Как только вы попытаетесь заставить подчиненных нести ответственность за их действия, некоторые из них определенно начнут искать отговорки. Более того, когда вы попросите сотрудников «отчитаться» в своих действиях, кое-кто начнет отвечать очень резко. Что говорить менеджеру? Вот несколько возражений на классические отговорки подчиненных.
Отговорка: «Не говорите мне, как делать мою работу; не надо заниматься со мной микроменеджментом. Я знаю, что делаю; вы что, мне не доверяете?»
Возражение: «Мне нужно точно понять, что и как вы делаете. И мне нужно убедиться, что вы делаете именно то, что мне нужно, и именно так, как мне нужно. Так что давайте обсудим, что именно вы будете делать и как, шаг за шагом».
Отговорка: «Это не я виноват».
Возражение: «Давайте посмотрим, что именно вы делали, когда и как, шаг за шагом. А потом посмотрим на результаты».
Отговорка: «Это несправедливо».
Возражение: «Давайте поговорим о том, что, по вашему мнению, будет справедливо и почему это будет справедливо. Но сначала давайте поговорим о том, какими именно последствиями вы недовольны, и рассмотрим действия, которые привели к данным последствиям».
Отговорка: «А как же я? Я хочу__».
Возражение: «Вы хотите__? Очень рад это слышать. Давайте обсудим, что именно вы должны сделать, чтобы заслужить это».
Отговорка: «У вас недостаточно фактов».
Возражение: «Я обладаю такими-то фактами. Вот все, что я знаю. Скажите мне, какими фактами я не обладаю. Назовите мне их источник».
Отговорка: «В задании есть изъяны».
Возражение: «В задании нет изъянов по таким-то причинам. Позвольте мне снова объяснить вам, что и как вы должны делать». Или: «Да, вы правы, в задании есть изъяны. Вот как вы можете выполнить большую часть задания, даже несмотря на изъяны».
Отговорка: подчиненный вообще не отвечает или отвечает очень мало, например стоит, сложа руки, и молчит.
Возражение: «Нам нужно поговорить о вашей работе и способах ее выполнения». Затем задавайте прямые вопросы. Начните с вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет». Затем задавайте специфические вопросы, на которые можно ответить коротко. Постепенно переходите к более общим вопросам. Если подчиненный снова замыкается в себе, возвращайтесь к варианту «да-нет».
Отговорка: «Да, да, да, да, да» или «Вы правы, вы правы, вы правы».
Возражение: «Спасибо. Рад, что вы согласны. Теперь давайте обсудим конкретные шаги, чтобы определить успех или неудачу». Разбейте следующие шаги на небольшие задачи и тщательно за ними наблюдайте. За ответом «Да, да, да» должен последовать немедленный успех или немедленная неудача. Если после ответа «Да, да, да» следует неудача, то к следующему подобному ответу отнеситесь с недоверием. Скажите: «Вчера мы уже об этом говорили. Вы сказали „Да, да, да“, но не сделали того, о чем мы с вами договорились. Так что „Да, да, да“ — это недостаточный ответ. Его можно истолковать как „Оставьте меня в покое, пожалуйста“, а это недопустимо».
Отговорка: «Вы придираетесь ко мне».
Возражение: «Я так рад, что вы это заметили. А теперь позвольте рассказать, почему же я к вам придираюсь…»
Отговорка: «Вы относитесь с пристрастием к Мэри».
Возражение: «Давайте я вам объясню, почему Мэри у меня ходит в фаворитах. Потому что она делает больше работы, чем другие. Когда я прошу ее что-то сделать, она это делает. Когда я не прошу ее что-то сделать, она сама решает, что ей делать, и делает. Хотите, чтобы я и вам относился также? Так послушайте, что вы должны для этого сделать. Давайте установим четкие цели с ясными правилами и конкретными сроками выполнения. Если вы добьетесь этих целей, выполняя эти правила и сделав все точно в срок, то я начну с пристрастием относиться и к вам».
Оставайтесь гибкими: постоянно пересматривайте и исправляйте свой стиль руководства
Недель через шесть после того, как вы плотно займетесь менеджментом, вы начнете замечать отдельные нюансы своей управленческой задачи. Вы лучше начнете понимать, кто чем занимается, где, почему, когда и как. Вы пережили сюрпризы. Вы внесли немало изменений. Ваши встречи с каждым подчиненным практически превратятся в стандартные рабочие процедуры. Если вы наблюдали, измеряли и документировали работу каждого сотрудника с помощью своей системы, то уже собрали приличное досье.
Когда вы, наконец, разберетесь, что происходит, и примените на практике свой новый менеджерский стиль (обычно шести недель вполне достаточно для получения первых результатов), то, естественно, дойдете до момента, когда некоторые решения станут очевидными: вам нужно уволить Сэма. Нельзя ни в коем случае терять Криса. Стоит передать некоторые задачи и обязанности от Пата к Бобби. С Патом сейчас лучше всего встречаться каждый день, а с Бобби — раз в неделю.
Какими бы ни были эти решения, вы должны продолжать процесс. Действуйте. Не замедляйтесь. Не застревайте. Будьте гибкими. Готовьтесь пересматривать и исправлять разные нюансы, когда изменятся обстоятельства и люди. Продолжайте регулярно встречаться со всеми сотрудниками. Продолжайте наблюдать, измерять и документировать. Продолжайте время от времени пересматривать управленческий пейзаж. Постоянно спрашивайте себя:
• С кем нужно работать плотнее? Кому стоит дать больше свободы?
• Кто, скорее всего, сможет работать лучше? Кто не сможет?
• Кого нужно обучать? Кого нужно уволить?
• Кто ваши лучшие люди? Каковы настоящие рабочие проблемы?
• Кому следует предоставить особые поощрения и награды? Кто их достоин?
Как управлять подчиненными, которые сами управляют
У скольких подчиненных, которыми вы управляете, тоже есть управленческие обязанности? Как менеджеры, которыми вы управляете, впишутся в ваш новый подход? Если вы хотите, чтобы они стали работать так же увлеченно, как и вы, то придется потратить некоторое время на беседы, чтобы подготовить их к этому. Вы намерены радикально улучшить стиль и методики каждого менеджера. Плотно и интенсивно работайте с каждым менеджером, пока они не включатся в процесс и не начнут руководить таким образом, как вы от них требуете.
Дайте им почитать книгу «Быть начальником — это нормально». Объясните каждому менеджеру, что вы тщательно работаете над собой, чтобы стать лучше, и им нужно делать то же самое. Вы учитесь говорить как наставник, индивидуализировать подход к каждому сотруднику, встречаться с непосредственными подчиненными каждый день, четко излагать ожидания, отслеживать качество работы, помогать подчиненным получать то, что им нужно, — и вашим менеджерам тоже следует так делать.
Отныне вам нужно будет управлять тем, как управляют они, на каждом шагу. Во время индивидуальных бесед с ними сосредоточьтесь на том, как каждый менеджер занимается непосредственно руководством. Задавайте вопросы о каждом сотруднике, которым должен управлять менеджер: «Когда вы в последний раз встречались с сотрудником А.? Чего вы надеетесь добиться? О чем вы говорили? Над чем работает Б.? Что В. сделал за последнюю неделю? Какие указания вы дали Г.? Каковы текущие цели Д. и к какому сроку он должен их выполнить? Какие записи вы делаете в блокноте? Можно мне посмотреть?» Если вы хотите, чтобы менеджеры сосредоточились на чем-то конкретном при работе с одним или несколькими подчиненными, так и скажите. Если вы хотите, чтобы менеджеры донесли до подчиненных определенное послание, так и скажите. Запишите его на карточки и отдайте менеджерам, чтобы те раздали их подчиненным. Обговорите его. Можете даже устроить ролевую игру.
