Наталия Кузьмина - Эффективный университет: перезагрузка
Развитие инструментов и процедур стратегического и финансового менеджмента в сфере высшего образования обусловливается, с одной стороны, возросшей степенью самостоятельности вузов и их свободы в распоряжении финансовыми средствами, а с другой – резко увеличившимся уровнем ожиданий общества и государства от результатов деятельности учреждений этой сферы и услуг, ими предоставляемых.
Университеты принципиально отличаются от работающих на прибыль коммерческих компаний, так как они выполняют важные социальные функции и несут большую ответственность перед обществом. Однако они могут только выиграть, если примут на вооружение главные принципы менеджмента: производительность и эффективность.
Производительность связана с минимизацией затрат. Противовесом многообразию задач и целей, которым следуют университеты, повсюду в мире выступает относительная нехватка ресурсов (люди, инфраструктура, деньги). В связи с этим любое образовательное учреждение помимо диверсификации источников доходов стремится минимизировать свои расходы.
Переход вуза на новый уровень развития – это длительный и трудоемкий процесс. В самом общем виде этапы перехода представлены на рис. 6.1.
Переход вуза на новый уровень – пример МГИМО (рис. 6.1)
Европейские и американские университеты в большинстве своем имеют сформулированную миссию. Сложнее обстоит дело со стратегическим планированием. Оптимальные форма, содержание, способ разработки университетских стратегических планов все еще остаются предметом обсуждения и объектом экспериментирования. Тем не менее многие из европейских и американских университетов имеют соответствующие документы, используемые как планы развития на определенный срок. Стратегический план Университета штата Джорджия[14] осуществляется через оценку внешней среды, институциональное видение и определяет три стратегических направления: построение новой образовательной среды; инвестирование в научные исследования; конкуренция на международном рынке.
Стратегический план Университета штата Пенсильвания[15] построен путем классического планирования на основе целей – с шестью основными целями и сопровождающими их стратегиями достижения.
Стратегический план Университета штата Вермонт[16] представляет собой классический комплексный подход, который определяет общее университетское видение и миссию и состоит из семи общеуниверситетских целей и главных стратегий. Кроме этого, в общий план в качестве составных частей добавляются планы академических подразделений, выработанные в соответствии с выбранными направлениями.
В большинстве стран ЕС – Дании, Германии, Италии, Испании, Нидерландах, Великобритании, Португалии, Норвегии, Швеции, стран Балтии – подготовка стратегических планов является обязательной для вузов.
Пример неправильного написания стратегии (рис. 6.2)
Использование инструмента стратегического планирования позволяет руководству вуза получить ответы на следующие вопросы в области обучения и научно-исследовательских работ:
• На каком рынке конкурирует и способен конкурировать вуз: региональном, национальном или международном?
• Каковы ключевые конкурентные преимущества вуза: обучение, исследования мирового уровня, прикладные исследования, взаимодействие с бизнесом или какие-то иные?
• Какую рыночную нишу в сфере профессионального высшего образования хочет занять вуз: подготовка бакалавров, магистров, подготовка преимущественно студентов из своей страны (или региона) или иностранных, традиционное или дистанционное обучение и т. п.?
• Каковы области и направления деятельности, где вуз является лидером?
• Какова степень устойчивости базы будущих студентов?
• Какие источники финансирования имеет вуз и какова структура зависимости вуза от этих источников? Наибольшую озабоченность у вуза должна вызывать ситуация, в частности, когда его деятельность в определяющей степени зависит от одного-двух источников финансирования – в такой ситуации руководству необходимо предпринимать решительные шаги по диверсификации деятельности и поиску новых источников.
• Каков прогноз изменения ключевых факторов внешней среды, влияющих на устойчивость положения вуза, в среднесрочной перспективе (до пяти лет)?
• Насколько целесообразны изменения в позиционировании вуза? Следует ли выходить на новые рынки или отказываться от каких-то видов деятельности?
К основным принципам разработки стратегического плана в вузе относятся следующие:
• коллегиальный руководящий орган, президент (ректор), казначей, руководители учебных и научно-исследовательских подразделений участвуют в процессе разработки плана;
• при разработке плана должна учитываться как внутренняя, так и внешняя информация, в том числе результаты бенчмаркинга (сравнения с лучшей практикой, применяемой в других вузах);
• при разработке плана используется сочетание подхода «сверху вниз», при котором параметры стратегического плана доводятся от руководящего органа до структурных подразделений вуза, и подхода «снизу вверх», при котором структурные подразделения вносят свой вклад в разработку стратегического плана;
• основные пункты стратегического плана жестко увязываются с соответствующими финансовыми показателями стратегического финансового плана вуза (если стратегический план и стратегический финансовый план являются двумя разными документами). Если стратегический план включает формулировку финансовой стратегии и ключевые финансовые показатели, то в этом случае цели, задачи и ожидаемые результаты деятельности в планируемый период должны быть увязаны с планируемыми доходами и расходами (в том числе текущие и капитальные расходы);
• стратегический план не может быть представлен органу государственной власти, финансирующему высшее образование, или иной внешней группе интересов (например, спонсору или потенциальному работодателю выпускников), обеспечивающей финансовую поддержку вузу до утверждения плана руководящим органом.
На рис. 6.2 показан пример того, как не нужно подходить к написанию стратегии. Для данного документа можно представить несколько методических рекомендаций по исправлению.
Возможная структура программы развития (рис. 6.3)
Задачи должны быть привязаны к целям и разбивать их на блоки реализации. По объему описывающего текста блок задач должен быть в несколько раз больше блока целей. Основной объем конечного документа должен быть посвящен тому, как реализовать стратегию, а не тому, какими должны быть целевые показатели. Иными словами, план реализации должен быть в разы больше, чем блоки целей и задач вместе взятые.
Примечательно, что цели не должны быть ограничены набором академических направлений, а должны включать как минимум источники и показатели финансовой стабильности в разрезе каждого блока.
Неэффективность механизма реализации стратегии вуза связывается с:
• отсутствием должной увязки между стратегическими целями, задачами подразделений и отдельных сотрудников;
• несоответствием стратегического замысла утвержденному перспективному плану;
• подменой плана реализации стратегии декларацией о намерениях;
• несбалансированностью между стратегическими мероприятиями и ресурсными возможностями;
• отсутствием развитых коммуникационных сетей и высококвалифицированных кадров;
• слабостью системы мониторинга выполнения стратегического плана;
• отсутствием доверия персонала к объявленной миссии, стратегии и стратегическому плану;
• слабостью системы стимулирования за осуществление мероприятий и достижение показателей стратегического плана.
Проектный офис позволяет обеспечить более эффективное внедрение реформ (рис. 6.4)
Вместе с тем проведение реформ требует кропотливой и структурированной работы значительной части организации. По исследованию организаций, внедрявших новые инициативы, которое проводилось компанией KPMG, порядка 70 % неудач вызваны отсутствием качественного управления внедрением. Действительно, значительная очаговая активность организации в процессе трансформации должна централизованно координироваться. В идеале главным координатором является первое лицо университета, однако в реальности ректор перегружен существующей операционной деятельностью и не в состоянии полноценно контролировать внедрение инициатив. Не во всех вузах существуют позиции первого проректора или проректора по развитию, которым можно было бы делегировать данный вопрос. Кроме того, часто проректора также утопают в текущих срочных важных и неотложных вопросах.
