Наталия Кузьмина - Эффективный университет: перезагрузка
В МГИМО существует и успешно функционирует попечительский совет. Перед нами, как и перед другими вузами, также стоит задача по улучшению качества управления. Мы разработали различные варианты эволюции системы управления. Один из обсуждаемых вариантов представлен на рис. 5.9.
Пример структуры наблюдательного совета Гарвардского университета (рис. 5.8)
Для достижения стратегических целей, которые ставит перед собой МГИМО, внедрение организационных изменений является необходимым элементом. Стройная и эффективная организационная структура с четким разделением функций, полномочий и ответственности позволит реализовать стратегию университета в долгосрочном периоде при наименьших затратах и достичь желаемого результата.
Пример структуры органов правления и управления университетом (рис. 5.9)
Эффективная система оплаты труда
Причины, по которым многие университеты стали применять в своей деятельности принципы управленческого учета, напрямую связаны с необходимостью повышения эффективности управления человеческими ресурсами.
Причины, по которым многие университеты стали применять в своей деятельности принципы управленческого учета, напрямую связаны с необходимостью повышения эффективности управления человеческими ресурсами, поскольку основная часть текущих затрат современного вуза (до 80 %) обычно приходится на персонал. Отлаженная система управления человеческими ресурсами напрямую влияет на повышение эффективности этой статьи бюджета.
Любой вуз, впрочем, как и любая организация, сталкивается с вопросом эффективности системы оплаты труда. В целом эффективная система оплаты труда строится на трех принципах:
1. конкурентность – оплата труда обеспечивает достойный уровень жизни и соответствует рыночным аналогам;
2. связь мотивации с результатом – соответствие размера оплаты труда результатам работы и необходимым для выполнения усилиям и квалификации;
3. прозрачность коммуникации – наличие механизма донесения информации о результатах работы сотрудника.
Доля оплаты труда в структуре расходов вузов в 2011 году ($ млн) (рис. 5.10)
Система оплаты труда должна быть понятна и предсказуема для сотрудников. Это один из краеугольных камней высокой мотивации персонала к развитию и достижениям. Для этого многим вузам необходимо пересмотреть модель формирования заработной платы сотрудников по категориям и функциям.
Стоит отметить, что в настоящее время существует тенденция усиления роли стимулирующих выплат для всех видов сотрудников за результативность. Подобная практика не соответствует как основам управления организацией и коллективом, так и опыту ведущих мировых университетов.
В ходе опроса профессоров из ведущих университетов США, Франции, Германии, Норвегии, Англии и ряда других европейских стран было выявлено, что система оплаты труда ППС не имеет премиальной части. Однако везде существует четкая, понятная система роста по карьерной лестнице (в том числе и для ППС), которая по сути своей является системой грейдов для преподавателей и научных сотрудников.
Наравне с профессионализацией управления существуют варианты и в области ППС. Для повышения эффективности сотрудников возможно разделение преподавателей на три основные роли:
1) преподаватель;
2) исследователь;
3) администратор.
В зависимости от роли, пересмотр которой происходит обычно один раз в год, к сотруднику применяются разные критерии оценки: преподаватель оценивается по количеству и качеству проведенных занятий, ученый – по числу публикаций и цитируемости и т. п. При этом переход с одной роли на другую в течение года обычно невозможен.
Модель компенсации ППС (рис. 5.11)
Более узкая специализация (специализация по интересам) способствует повышению качества работы, усиливает вовлеченность и мотивацию. Кроме того, для каждой роли гораздо проще определить критерии успешности, что в еще большей степени стимулирует персонал, делает весь процесс его аттестации гораздо прозрачнее.
«Недостаточно быть просто хорошим человеком, нужно, чтобы люди об этом знали» – точно так же недостаточно просто платить достойную заработную плату сотрудникам, необходимо, чтобы они знали, за что им платят и что платят хорошо.
Примеры ролей и критериев оценки качества работы (рис. 5.12)
Для этой цели следует сформировать справочник для сотрудника по возможным компенсациям и льготам: абонементы в спортзал, парковка, бесплатные обеды в университетской столовой и т. п. Необходимо показать, что университет заботится о своих сотрудниках.
Пример донесения состава компенсационного пакета для преподавателей лучших практик (рис. 5.13)
И кроме этого, стоит пересмотреть процесс донесения информации о компенсационном пакете для сотрудников (пример Университета Джорджа Вашингтона приведен на рис. 5.13). В действительности доход сотрудника – это не просто заработная плата, это еще и пенсионные накопления, страховые выплаты, возможность пользоваться инфраструктурой университета (спортивными сооружениями, парковкой, библиотекой, поликлиникой), увеличенный отпуск, неполный рабочий день и т. д. Это позволит достичь более полного понимания сотрудниками своего вознаграждения и повысить ценность рабочего места в их глазах.
Пример индивидуального отчета о составе вознаграждения сотрудника (рис. 5.14)
Бюджетирование и управленческий учет
Система бюджетирования в университете – это комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых элементов эффективного управления финансовыми потоками вуза, сформированный с целью повышения его финансовой устойчивости и рационального использования ограниченных финансовых ресурсов.
Система бюджетирования в университете – это комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых элементов эффективного управления финансовыми потоками вуза, сформированный с целью повышения его финансовой устойчивости и рационального использования ограниченных финансовых ресурсов.
Сегодня удобный момент для внедрения перспективного планирования бюджета доходов и расходов вузов (рис. 5.15). Стратегическими предпосылками для внедрения бюджетирования является то, что государство ставит все более долгосрочные цели (например, вхождение в мировые рейтинги, достижение показателей эффективности), растет количество сторон, требующих согласования и/или предоставления отчетности небухгалтерского (управленческого) формата. Кроме того, существуют организационные предпосылки: переход на долгосрочное планирование необходим для мониторинга стратегии развития вуза; с началом реализации программы развития появляется большое количество новых проектов длительностью больше года (например, создание эндаумент-фонда или создание новых программ обучения); план реструктуризации неприбыльных подразделений может быть осуществлен только при условии, что в нем заявлены долгосрочные цели по прибыльности.
Предпосылки для внедрения долгосрочного бюджетирования (рис. 5.15)
Для расчета и запуска любой новой образовательной программы требуется прогнозировать ее бюджет и окупаемость на годы вперед. Растущий объем данных предполагает автоматизацию систем управления и упорядочение процессов.
Система бюджетирования является одним из эффективных инструментов управления финансово-хозяйственной деятельностью образовательного учреждения. Она позволяет установить горизонты планирования, систематически анализировать рынок труда для разработки эффективных образовательных программ, четко определить вклад каждого структурного подразделения вуза в его финансовые потоки, более рационально распределить денежные средства по структурным подразделениям, обеспечить экономию денежных ресурсов и прозрачность распределения денежных потоков, разработать эффективные мероприятия, направленные на улучшение финансового состояния вуза, документально подтвердить и экономически обосновать эффективность управленческих решений.
Общая схема и процесс долгосрочного бюджетирования (рис. 5.16)
Процесс бюджетирования позволяет связать отдельные проекты с общей стратегией вуза. Стратегия университета на пять-десять лет разрабатывается высшим руководством с участием наблюдательного совета и одобряется наблюдательным советом. Долгосрочный прогноз развития университета на три-пять лет подготавливается высшим руководством и менеджментом и одобряется наблюдательным советом. Среднесрочный бюджет университета на два-три года разрабатывается высшим руководством с учетом стратегии и данных от подразделений и является инструментом контроля для наблюдательного совета и для вуза. Операционный бюджет подразделения на год спускается руководством в виде целевых показателей, а подразделения дают свои прогнозы с учетом данных по проектам, что является инструментом контроля для менеджмента и подразделений. Подразделения аккумулируют данные по проектам, контролируют их выполнение и отчитываются руководству. Таким образом, процесс полностью прозрачен и подконтролен самому высшему руководству в разрезе любого проекта университета.
