Коллектив авторов - Организационное поведение: Шпаргалка
Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам.
Логическое сопротивление – означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.
Психологическое сопротивление – основано на эмоциях, чувствах и установках; внутренне «логично» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, он обязан учитывать их.
Социологическое сопротивление – результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) – весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.
55. ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ СО СТОРОНЫ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Причины сопротивления изменениям:
• ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;
• страх неизвестности, угроза безопасности их работе;
• методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничением информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;
• ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;
• ощущение, что перемены приведут к личным потерям;
• убеждение, что для организации изменение не является необходимым и желанным.
Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в случаях, когда:
• людям не объяснены цели перемен;
• сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен;
• игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы. Формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;
• подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка; особенно, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;
• перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удосужился запланировать перемены достаточно заблаговременно;
• людям кажется, что и так все хорошо;
• инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авторитета;
• при планировании реформ коллектив не видит конечного результата;
• работник не знает, какова будет его личная польза;
• подчиненный не ощущает уверенности, убежденности руководителя;
• реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;
• новшество может повлечь за собой сокращение штатов;
• в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия);
• реформа не приносит быстрых результатов;
• реформы принесут блага узкому кругу лиц;
• ход реформы редко обсуждается в коллективе;
• в коллективе нет доверительной обстановки и т. п.
56. МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ
Методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:
• передача информации – открытое обсуждение идей и мероприятий поможет сотрудникам заблаговременно убедиться в необходимости перемен;
• привлечение подчиненных к принятию решений. Это дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам;
• облегчение и поддержка – средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников;
• переговоры для обеспечения одобрения новшеств. Подразумевается, что согласие сопротивляющихся добывают с помощью материальных стимулов. Например, руководство может предложить профсоюзу более высокую оплату труда или даст обязательство не увольнять рабочих; или руководителю предлагают более интересную работу, если он признает необходимость перемен;
• кооптация – предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины должны быть закуплены;
• маневрирование с целью уменьшить сопротивление переменам – выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий с целью оказания желаемого воздействия на подчиненных;
• принуждение – направленное на принятие персоналом изменений применение менеджментом формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы. К принуждению следует прибегать в критических ситуациях, когда от достижения результата зависит сама судьба организации;
• поддержка высшего руководства – свидетельствует о том, что преобразования имеют для организации большое значение. Такая поддержка особенно необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсных потоков.
57. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИЗМЕНЕНИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению.
Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит руководителям-преобразователям, т. е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиции организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам увидеть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.
Качества руководителя-преобразователя1. Творческое видение. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации, т. е. выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать. Видение заставляет сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем, принимать более активное участие в деятельности организации, формировать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры.
2. Наличие коммуникативной харизмы. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их для претворения будущего в настоящее. Харизма – одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе. Работники относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную приверженность их видению. Но харизматическим лидерам (как и всем менеджерам) необходимо осознавать эмоциональную уязвимость работников в ходе преобразований и предпринимать действия, направленные на уменьшение страха сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению изменений.
3. Умение осуществлять стимулирующее обучение. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) – развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Двойная петля обучения: полученная при осуществлении изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл). Такое обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования, преодоление собственных парадигм. В этом отличие от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы, приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам.
