Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
Правильно организованная процедура «Капитанский мостик» избавляет нас от всех перечисленных напастей. Более того, это тот чрезвычайно редкий случай, когда эффект вы получите буквально в течение одной недели. Возможно, вы не сразу заметите, что вдруг стали намного спокойнее – не в смысле «пофигизма» и умения «ничего не брать в голову». Это спокойствие достигается не ценой отстраненности и развития пофигизма, а за счет увеличения контроля над ситуацией. То есть мы твердо знаем, что было, где мы находимся и что будет. Это создает комфорт и приносит облегчение: все под контролем и можно успокоиться. Структура и обзор информации обеспечены. За ночь ничего никуда не исчезнет. Придя утром на работу, мы обнаружим все там, куда и сложили: в генеральной карте и проектных картах.
Кроме того, сам факт обязательного «Капитанского мостика» стабилизирует всю вашу работу. Вы не боитесь придерживаться плана и концентрироваться на прошитых мероприятиях, так как знаете, что со всем, происходящем параллельно, разберетесь либо в ближайшем «окне хаоса», либо не позднее чем в конце дня, на ближайшем «Капитанском мостике». Вы не стремитесь с ходу приступать к реализации возникшей идеи, так как знаете, что успеете всесторонне ее оценить на «мостике». Вы просто записываете ее и продолжаете работать над запланированным делом. Подчиненные избавлены от необходимости постоянно реагировать на непрерывный поток поручений, уточнений и вопросов, так как бо́льшую часть коммуникаций вы осуществляете с «мостика» и в заранее запланированных точках взаимодействия.
Такая практика хорошо дополняет ранее рекомендацию, изложенную в главе 5 (процедура «Материализация хаоса»): все, что не требует мгновенной реализации, фиксируется не в голове, а на каком-нибудь удобном носителе. После чего мы спокойно можем следовать запланированным на день курсом, зная, что со всеми записями разберемся на ближайшем «мостике» в конце дня. Уходит бессмысленная суета и вечный страх упустить что-нибудь важное, вам обеспечена точность управления результатами при одновременной гибкости планирования. И, конечно, очень продуктивно комфортное состояние «активного спокойствия».
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Запланируйте и прошейте в поле своего календаря необходимое и достаточное по периодичности и продолжительности количество «мостиков». Учитывайте рекомендации, приведенные в этой главе, и анализируйте свои ощущения. Используйте «мостики» для обеспечения нужной гибкости и целесообразного горизонта планирования.
Результаты выполнения процедуры «Капитанский мостик»
• Ежегодные, ежеквартальные, ежемесячные, еженедельные и ежедневные «мостики» обеспечивают нам перспективность планирования и уменьшают уровень «неожиданностей» до минимума.
• Благодаря «мостикам» мы получаем нужное количество времени для анализа и синтеза, что значительно повышает качество управленческих решений.
• Мы устраняем столь губительный для точности управления режим работы «пожар в курятнике», устраняем авралы, «штурмы» и постоянный форсаж.
• Свои усилия можно фокусировать на действительно важных вопросах, одновременно обеспечивая своевременное обновление приоритетов для подчиненных.
• Можно поддерживать постоянный оптимально высокий уровень производительности без спадов и мобилизаций, используя метод «набегающей волны» и с должной периодичностью направляя в структуру нужные управленческие импульсы.
• Мы получаем возможность своевременно анализировать систему управления, планировать и проводить преобразования в проактивном режиме.
Глава 14
Почему планы срываются и как избежать этой напасти
Хочешь насмешить Бога – расскажи ему о своих планах.
Народная мудростьДа, в жизни всякое бывает, но над хорошо организованными людьми бог смеется реже. К срыву планов может привести любое необоснованное отступление от рекомендуемой технологии, но я хочу отметить наиболее распространенные технологические нарушения в управленческом планировании, краткий перечень которых привожу ниже. Используйте его для первичной диагностики причин срыва планов, что вполне может произойти на первом этапе использовании моей технологии.
Мы можем ошибаться или не учесть реальной значимости каких-то деталей. И любая технология, в том числе технология управленческого планирования, требует обязательной индивидуальной подгонки под конкретную личность и ситуацию. Перечисленные ниже причины возможных срывов являются типичными, обобщая и дополняя то, о чем я уже рассказывал ранее.
• Слишком детальный план на длительный срок. Еще раз напомню вам слова Черчилля: «Делать слишком долгосрочные прогнозы недальновидно». Иначе придется вначале тратить время на практически фантазирование вместо планирования, а потом – на переделку тщательно составленных планов.
• Руководитель не обзавелся привычкой начинать день с того чтобы прийти на работу за 30 минут до ее начала и открыть календарь. Увы, такое встречается часто. В итоге руководитель влетает в офис в последнюю минуту или с опозданием и сразу включается в работу, а точнее – в хаос, который уже заботливо подготовлен окружением. В конце дня руководитель вспоминает, что вроде бы что-то планировал.
• Руководитель обладает высокой чувствительностью к любым вводным. Обычно это происходит потому, что руководитель стремится постоянно держать все под контролем и находиться в центре событий, поэтому любой повод не делать то, что «полезно» и запланировано, воспринимается с радостью, при отсутствии же повода его просто ищут и находят. Часто при этом руководитель как бы случайно уклоняется от организации работы в «режиме радиомолчания».
• Неумение работать в «режиме радиомолчания». Итог: неизбежная «информационная интервенция» через из-за незапланированных визитов, телефонных звонков и вовлечения в документооборот.
• Неправильный расчет времени на дело. Причины могут быть в недостаточной декомпозиции и в стремлении «сделать побольше»: при планировании сроков и иных ресурсов план подгоняли без учета реального содержания работ.
• Отсутствие буферов. План сверстан как бы для идеального мира и не учитывает ни малейшего отклонения от графика.
• Мероприятия плана не были прошиты в поле календаря. Поэтому реалии заняли свободное от прошивки время, а план спокойно находился в «параллельной вселенной».
• В календарь было прошито не все. В результате реально необходимые дела из числа «повседневных» снесли всю конструкцию.
• Неправильная работа с «окнами хаоса». «Окна хаоса» запланированы в недостаточном количестве, неправильно выбран их размер, они неверное размещены в поле календаря.
• Пренебрежение «Капитанским мостиком». Неизбежно разваливается вся технологическая цепочка управленческого планирования, и руководитель гарантировано втягивается в «воронку хаоса».
• Отсутствие в плане прошивки управленческих, координационных и административных мероприятий. Руководитель пытается увлечься производством результата, но вместо этого вынужден постоянно «отвлекаться» на взаимодействие с подчиненными и коллегами.
Как проверить на срочность внешние вводные
Вырабатывайте привычку проверять на «истинную срочность» любое дело категории А+ или А—, которое пытается заставить вас прекратить выполнение плана и переключиться на выполнение желаний окружающих. Я выполняю эту проверку, пробуя превратить дело категории А в дело категории В. Чтобы понять, действительно ли нужно отложить прошитое в календарь дело, ранее выбранное как приоритетное, ради вновь поступившей вводной, мне нужна дополнительная информация от источника вводной.
Обычно я отвечаю примерно так: «Я понимаю, что вы хотите срочно получить то-то и то-то. Я смогу это сделать…» (и я называю следующий период, в котором мне кажется уместным взяться за это дело). Особенно я дорожу прошивкой текущего дня. Чтобы вынудить меня отменить запланированное мероприятие, мирозданию придется сильно постараться. Мне помогают «режим радиомолчания», «окна хаоса» и процедура «Капитанский мостик», до которой я оставляю бо́льшую часть того, что не было запланировано к выполнению заранее, а поступает в течение дня.
Если со срочной просьбой ко мне обратятся в понедельник, то я предложу в качестве срока конец дня пятницы. Если это не устроит, буду уступать по одному дню. Вы удивитесь, но в результате большинство устраивает конец дня четверга. Кроме того, я обычно выясняю, с чем связана та срочность, которую мне декларируют, и анализирую, насколько сложившаяся ситуация действительно к чему-то меня обязывает. Сплошь и рядом случается так, что контрагенты или сотрудники пропустили все мыслимые сроки и теперь пытаются обязать метаться меня.
