Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
Во-вторых, если все и сложится так, что какое-то дело будет правильно выполнить именно вместо ранее прошитого для процедуры «Капитанский мостик» мероприятия, то утром следующего дня я обязательно приеду в офис раньше на столько, сколько времени потребуется для того, чтобы до начала работы спокойно, без оглядки на часы сделать все, что требуется по процедуре.
Как определить заранее оптимальное время начала и окончания ежедневного «мостика»? Для начала запланируйте время окончания своего рабочего дня. Я, например, обычно работаю с 9:00 до 20:00, отсюда и вытекает логика планирования начала процедуры: если я хочу уйти в 20:00, то должен запланировать и прошить в календарь процедуру на время с 18:00 до 20:00.
Обычно же руководитель работает до тех пор, пока не устанет, после чего уходит с работы с мыслью о том, что он сделал все, что мог. Но если мы, выжав свой мозг до предела, начнем заставлять себя выполнять «мостик», одновременно борясь с желанием уйти, ничего хорошего из этого не выйдет, поэтому я рекомендую выбирать время завершения рабочего дня с учетом ежедневного «Капитанского мостика» – тогда все пройдет органично, без стресса и потому продуктивно.
А если ситуация складывается так, что важные и срочные дела препятствуют началу процедуры в запланированное время? Не надо бороться с реальностью: спасайте мир, а потом выполняйте процедуру. Может быть, в чуть уплотненном режиме, с рассчитанным переносом осознанно выбранных дел на завтрашний или еженедельный «мостик», а может быть, и продлив рабочий день. Но без выполнения процедуры старайтесь домой не уходить.
Я рекомендую планировать ежедневный «мостик» продолжительностью в 2 часа. Вам кажется, что этого слишком много? Если вы еще раз окинете взглядом все 4 этапа этой процедуры и потенциально возможные контакты с подчиненными и (или) коллегами по срочным, не терпящим решения до плановой еженедельной встречи, вопросам, то, возможно, вам так и не покажется. Но решать вам. Я же рекомендую начать с выделения большего количества времени. Это позволит выполнить процедуру качественно и объективно, отследив закономерности в количестве работы по процедуре, оценить нужное вам время. В моей идеологии сокращать большее правильнее, чем увеличивать меньшее.
Выход на «капитанский мостик» в конце каждой недели. Я начинаю разглядывать следующую неделю уже с «капитанского мостика» среды текущей недели, а завершаю прошивку в пятницу, субботу или воскресенье, но обязательно до понедельника. Давайте еще раз быстро пройдемся по элементам цикла execution, подробно разобранного в предыдущей главе.
• Конец недели мы должны завершить контролем того, как подчиненные прошили календарь следующей недели. Они это делали, как мы теперь понимаем, выполняя свою процедуру «Капитанский мостик».
• В среду или четверг (но не позже, иначе подчиненные не успеют осмыслить полученную информацию и спланировать выполнение наших поручений) мы должны делегировать подчиненным новые задания, проконтролировав ход выполнения ранее порученных заданий.
• Для выполнения этих элементов управленческого цикла мы заблаговременно прошиваем в календарь точки взаимодействия с подчиненными в виде повторяющихся (по возможности) мероприятий. Если же такая регулярность нецелесообразна, то я рекомендую прошить для подчиненных точки взаимодействия будущей недели не позднее среды этой недели с вашего «капитанского мостика».
Поэтому я рекомендую начинать готовить поручения для делегирования на следующей неделе с «капитанского мостика» среды недели предшествующей. На еженедельном «капитанском мостике» (с учетом аудита прошедшего периода и по итогам контроля прошивки календарей подчиненными) оформить их полностью и, при необходимости, окончательно откалибровать эти поручения на «капитанском мостике» понедельника и вторника следующей недели. В этом случае к среде и четвергу у нас будет необходимый и достаточный набор заданий, подготовленных в должном формате. И, конечно, мы планируем не только задания для подчиненных, но собственную работу из категории «производство результата».
Я рекомендую заложить на выполнение еженедельного «мостика» 4 часа. Напомню, что можно и перенести его на субботу или воскресенье.
Выход на «капитанский мостик» в конце каждого месяца. Мы можем начинать «складывать» следующий месяц уже примерно с 20-го числа месяца предыдущего, завершить же все (с детально прошитой первой неделей следующего месяца и в основном прошитыми второй, третьей и четвертой неделями) до наступления 1-го числа нового месяца. Не забывайте использовать изложенную в предыдущей главе методику «подхватывающих топиков», в которые мы собираем вводные для нового месяца, а прошиваем их уже на ежемесячном «Капитанском мостике».
Продолжительность ежемесячного «мостика» рекомендую установить 8 часов. Лучше, если вы будете заниматься этим полный день (возможно, в выходной), ведь позади остался целый месяц и впереди тоже целый месяц. Это очень значимая «точка осмысления»: нужно как следует проанализировать период прошедший и столь же тщательно спланировать предстоящий период – все увидеть, учесть, наметить, просчитать, и, наконец, прошить. Да, целых 8 часов. Но каков результат! Месяц, который проходит оптимально для вас, подчиненных и структуры.
В консалтинговых проектах я обычно ввожу традицию ежемесячного «мостика-сессии» с директорами. Даты выбираются заранее, как правило, на весь год. Формируется традиция ежемесячного совместного обсуждения и планирования выполнения стратегического плана. Все это проходит в отрыве от текущих дел, что позволяет «открыть чакры» и продуктивно, а не «на бегу», обсудить любые насущные вопросы, даже конфликтные. Обсудить, снабдить надлежащим приоритетом и наметить пути решения. Такая практика дает всем уверенность в том, что актуальные для них темы обязательно будут восприняты системой управления.
Свой ежемесячный «Капитанский мостик» я провожу до такой сессии, что дает мне возможность поднимать актуальные темы и модерировать обсуждение. По окончании сессии мне требуется дополнительное время, чтобы включить в «мозаику» новую информацию и учесть ее в конфигурации планируемых дел и проектов.
Конечно, любое рациональное включение подчиненных как в подготовку такой сессии, так и в проектные команды, сформированные для решения поднятых вопросов, только приветствуется.
Выход на «капитанский мостик» в конце каждого квартала (если целесообразно использовать формат квартала). Логика выполнения процедуры близка к логике выполнения ежемесячного «мостика». Начинать можно примерно с 15-го числа последнего месяца текущего квартала и заканчивать до 1-го числа первого месяца квартала следующего. Для проведения ежеквартального «мостика» обычно достаточно тех же 8 часов при условии проведения ежемесячных процедур. Можно присоединить выполнение ежеквартального «капитанского мостика» к «мостику» по итогам месяца, завершающего квартал, или разнести эти процедуры.
Выход на «капитанский мостик» в конце каждого года. Начинать можно уже в ноябре, закончить же надо до первого рабочего дня нового года. Выбор продолжительности ежегодного «мостика» – более сложный вопрос, ведь мы должны разработать или переосмыслить стратегию на следующий год, а значит, ежегодному «мостику» должна предшествовать цепочка правильно спланированных подготовительных мероприятий. Кроме того, вы, наверное, захотите сформулировать, а затем и включить в план цели, касающиеся вашей жизни за пределами работы. Я провожу свой заключительный «мостик» по итогам года на протяжении трех дней подряд. Год – большой срок, и мне бы не хотелось, чтобы он прошел не так, как мне кажется правильным. Конечно, год пройдет в любом случае, пройдет так или иначе, вопрос в том, с какими результатами для вас лично и подчиненной структуры.
Итак, я изложил вам свои соображения и свой подход. Пробуйте, корректируйте мои рекомендации, всегда закладывайте на эти процедуры чуть больше времени, чем кажется необходимым.
Процедура «Капитанский мостик» как способ вновь обрести ориентиры в хаосе повседневности
Бывает, что мы внезапно или постепенно теряем ориентиры, перестаем понимать цели, возникает эффект информационного «компоста», нас затягивает в воронку хаоса или начинаются сбои, срывы и прочие неприятности. Да, технология управленческого планирования должна уберечь нас от этих напастей, но жизнь есть жизнь, она порой испытывает нас разнообразными событиями, да и мы с вами люди, а не роботы. В общем, случается всякое. Если вы почувствуете себя «ежиком в тумане» в плохом смысле, то ни в коем случае не пытайтесь выбраться из этой ситуации через усердие и увеличение количества рабочих часов. Это прямой путь к еще большему хаосу, трудоголизму и прочим неприятностям.
