Андрей Жалевич - Мудрость лидера
• Правило 5. Руководителями проектов могут быть порочные, презренные и совершенно неприятные люди. Бездушные, нерешительные копуши или болтуны – нет.
Правило 6. Подходящим руководителем проекта может быть некто, ожидающий следующего назначения или находящийся на грани неудачи. Полная безопасность не характерна для руководителя проекта.
Правило 7. Одной из проблем нового руководителя проекта является то, что все ждут от него решения своих проблем. Старым руководителям проектов старшее руководство обычно говорило: «Решите ваши собственные проблемы, мы вас нанимали именно для этого».
Правило 8. Текущая деятельность обычно не оставляет времени для того, чтобы вы могли думать. Вы должны выкроить время для того, чтобы понюхать розы. При вашей работе вы должны иметь время для того, чтобы понять последствия ваших действий.
Правило 9. Руководитель может не знать, как должна выполняться работа, но он знает, чего он хочет. Он лучше определит, чего он ожидает и хочет, даже если он не знает как. Слепой лидер имеет тенденцию к движению по кругу.
Правило 10. Не все успешные менеджеры компетентны и не все потерпевшие неудачу менеджеры некомпетентны. Удача играет существенную роль в успехе или неудаче, но удача предпочитает компетентных и трудолюбивых руководителей.
Правило 11. Никогда не пытайтесь пренебрежительно относиться к кому-нибудь из участников проекта. Это плохая форма, и это поставит вас на один уровень с этим человеком, а кроме того, наверняка принесет вред проекту.
Правило 12. Не становитесь самовлюбленным настолько, чтобы лишить себя возможности изменить свою позицию, особенно если ваш персонал говорит вам о вашей ошибке. Вы должны создать в проекте отношения, при которых персонал знает, что может говорить вам о ваших неправильных решениях.
Правило 13. Руководитель, который является своим собственным системным инженером и финансовым менеджером, является тем, кто, вероятно, пытается сделать самому себе открытую операцию на сердце.
Правило 14. Большинство руководителей преуспевают за счет усилий и навыков своего персонала.
Каждому, кто претендует на звание лидера в управлении проектами, несомненно стоит познакомиться и с остальными из «Ста правил руководителей проектов NASA», представляющих собой квинтэссенцию управленческой мудрости (см. в конце книги Приложение 1).
Создание «бизнес-общины»
Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет: «Что еще объединяет все наши примеры – так это присущее всем им чувство „мы здесь вместе“. Это не случайное сборище людей, которые почему– то оказались в одной фирме. Они являются настоящей общиной. Также ясно, что это не произошло по воле случая. Именно руководители создали это ощущение общности. Заметьте, что речь здесь идет не только о командной работе или сотрудничестве при выполнении заказов. Это лежит гораздо глубже и затрагивает большинство мест создания прибыли. Мы говорим о настоящих общинах, в которых люди ощущают взаимную ответственность и обязанность поддерживать друг друга и каждый принимает честную долю ответственности за те вызовы, с которыми сталкивается их фирма. Это явление довольно редкое, и его следует рассмотреть подробно. Вот лучшая практика создания такой общины:
• Когда ваш бизнес растет, поручайте выращенным вами людям (разделяющим ваши ценности) руководить вместе с вами.
• Когда ваш бизнес растет, работайте над созданием лояльности сотрудников к подразделениям, в которых они работают.
• На собраниях персонала говорите о цифрах. Давайте им план.
• Назначьте еженедельную награду за лучший нефинансовый вклад в дела фирмы.
• Создавайте проектные команды для работы над всеми изменениями в фирме.
• Создавайте культуру взаимной гордости за достижения каждого.
• Создайте формальную систему замены для тех случаев, когда запланировано чье-либо отсутствие.
• Заставьте людей поверить, что руководство работает не только над тем, как заработать кучу денег для себя.
• Установите правило, что люди не должны уходить до тех пор, пока они не спросят окружающих, нужна ли кому-нибудь помощь.
• Обсуждайте все финансовые вопросы (кроме зарплат) со всеми.
• Зарабатывайте доверие, оказывая друг другу поддержку.
• Поощряйте каждого интересоваться жизнью других людей.
• Повесьте доску объявлений, на которой каждый мог бы отметить то, что он хотел бы отпраздновать сам или предложить поздравить других. Здесь можно отмечать кандидатов на тренинги по менеджменту, приветствовать новых сотрудников, сообщать о продвижениях, а также любую другую информацию, которой люди хотели бы поделиться.
• Поддерживайте решения группы.
• Убедитесь в том, что работники заботятся об успехе бизнеса.
• Убедитесь в том, что все заботятся и о других группах.
• Убедитесь в том, что каждый ощущает себя собственником фирмы и чувствует гордость за то, что он делает.
• Убедитесь в том, что каждый знает причины того или иного решения.
• В пятницу после обеда соберите всех и обсудите прошедшую неделю.
• Все едят вместе в определенное время в одной комнате. Рассчитывайте на то, что каждый знает о жизненных обстоятельствах работающих рядом и о том, что они делают как в профессиональном, так и в личном плане. Смотрите в лицо удачам и неудачам вместе – как группа и как фирма.
• Дайте работникам возможность почувствовать гордость за высокие достижения.
• Предоставьте каждому множество возможностей понаблюдать за лидерами, чтобы было понятно, кто они такие.
• Регулярно обращайтесь с посланиями ко всей фирме.
• Создайте систему распределения персонала, чтобы менеджеры различных групп могли брать на себя коллективную и совместную ответственность за дела всего офиса.
• Создайте активную программу межфункционального распространения информации с использованием сводок, электронной почты, ланчей и т. п.
• Обеспечьте хороший уровень коммуникаций в среде руководителей, чтобы между группами не возникала вражда или политика.
• Организуйте регулярные встречи групп среднего уровня, посвященные работе над тем, что они считают важным для всего офиса.
• Организуйте ежемесячные встречи групп и практик для обсуждения проблем бизнеса и объяснения того, куда движется фирма. Дайте каждому шанс посмеяться над собой.
• Проводите время от времени неформальные застольные беседы с людьми всех уровней.
• Приглашайте членов семей сотрудников в офис, чтобы они могли увидеть, чем их родные занимаются целый день.
• Вовлекайте всех во все дела.
• Оценивайте лидеров команд среднего уровня по тому, удается ли им создавать культуру сотрудничества в своих командах.
• Информируйте всех.
• Старайтесь делать команды небольших размеров, так как в небольших коллективах менеджерам легче оказывать влияние на людей. Это позволяет всем чувствовать локоть товарища и быть вовлеченным в работу на всех уровнях.
• Позволяйте младшим сотрудникам вести собрания.
• Позволяйте людям знать причины, определяющие ваши решения.
• Старайтесь как можно больше использовать работу межфункциональных команд.
• Будьте финансово прозрачными перед своим персоналом.
• По пятницам рассылайте всем электронные письма о том, что произошло в вашем бизнесе и вокруг него за неделю.
• Установите стандарты и живите в соответствии с ними.
• Распространяйте ответственность по всем уровням.
• Делитесь всеми успехами и неудачами с каждым.
• Показывайте явную приверженность развитию персонала.
• Тратьте время на объединение усилий разных групп.
• Предусмотрите время на социальное взаимодействие, хотя бы на общение в холлах и коридорах.
• Люди должны верить в то, что вы стоите на их стороне, даже жертвуя своими краткосрочными интересами.
• Поддерживайте дух товарищества, командной работы и постоянное ощущение, что никто не останется наедине со своими проблемами.
• Предоставляйте людям возможность получить удовольствие от работы.
• Рассматривайте цели как коллективные. Не допускайте проявлений эгоизма.
И помните, что это не просто набор правил хорошего управления людьми. Это практика наиболее прибыльных офисов в глобальной базе данных компании Майстера!»
4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
Стивен Р. Кови, Боб Уитман и Брек Ингланд в книге «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности» [1.21] пишут, что подобно командам велосипедистов, участвующим в Тур де Франс, компанию, прокладывающую свой путь в непредсказуемые времена, подстерегают четыре основные опасности:
