Робин Шарма - Большая книга лидера от монаха, который продал свой «феррари» (сборник)
– Куда же ты спешишь? – спросил я.
– Наблюдать за звёздами, – прозвучал загадочный ответ.
– Что ты имеешь в виду?
– Я объясню тебе позже, когда придёт время. Сейчас же мне нужно идти.
Какие же отношения были у Джулиана со звёздами? Я помню, как он бормотал что-то, глядя на них, во время нашей встречи в гольф-клубе. Теперь же он торопился уйти, чтобы снова заняться этим. Всё звучало слишком таинственно. Джулиан в своей прошлой жизни был корпоративной суперзвездой, выпускником-отличником Гарвардской школы, лучшим адвокатом в стране. А теперь он был в монашеском одеянии и любовался звёздами. Похоже, я ещё не до конца привык к его потрясающему преображению. Я никогда не мог до конца понять Джулиана. Возможно, это было частью его обаяния.
– Джулиан, подожди! – раздался мой тревожный крик. – А как же очередной фрагмент пазла? И когда наша следующая встреча? Ты не можешь сейчас просто так убежать, ничего не сказав. Я действительно хочу освоить всю систему йога Рамана. Она уже начала творить невероятное с GlobalView.
– Вот, возьми это, – ответил Джулиан, протягивая мне билет на предстоящую игру нашей местной баскетбольной команды.
– Я ничего не понимаю, Джулиан. Зачем он мне?
– Мы встретимся на игре – в ней будет нечто особенное. К тому же у меня будет очередной шанс угостить тебя хот-догом. – пошутил Джулиан.
После этих слов он исчез. Я пошёл по направлению к своей машине, которая стояла на другой стороне парка. Сегодня я узнал так много нового. Моё сердце колотилось от возбуждения. Я не мог дождаться возможности применить Второй Ритуал. Я был крайне благодарен за то, что Джулиан вернулся из Гималаев, чтобы поделиться мудростью со мной. Подходя к машине, я увидел нечто прикреплённое к дворникам на переднем стекле.
– О нет, только не очередной штраф за парковку в неположенном месте. Я и так получил уже два на этой неделе, – подумал я.
Но это был не штраф. Оказалось, что это конверт, с украшавшими его элегантными инициалами «Д. М.». Я сразу узнал «визитную карточку» прежнего Джулиана. Вытащив конверт, я сразу заглянул внутрь в предвкушении, какой же сюрприз он скрывает. Я не был разочарован.
Там был третий фрагмент пазла, увидеть который я надеялся. Как и на других, на нём была сделана надпись. Я уже знал, что это подсказка. В ней заключается смысл следующего ритуала из древней системы лидерства, которую Джулиан привёз из Гималаев.
Надпись гласила:
Ритуал третий: награждай регулярно, признавай неустанно.
Ритуал третий:
Награждай регулярно, признавай неустанно
Иди
К людям;
Живи среди них;
Люби их;
Учись у них;
Работай с ними;
Начинай с ними новое дело;
Приумножай то, что у них есть.
Ведь лучший лидер тот, о ком —
Когда выполнена задача,
Когда сделана работа —
Все люди скажут:
«Мы это сделали сами»[1].
Восточная мудростьВ детстве отец всегда говорил мне, что у нас два уха и один рот затем, чтобы мы слушали вдвое больше, чем говорим. Что ж, впервые за свою карьеру я стал применять этот принцип на практике. После моей встречи с Джулианом в парке последовали события, которые иначе как чудесными не назовешь. Я знал, что его советы выдержали проверку временем и по сути своей были правильными и надежными. Но я даже не мог представить, как они повлияют на мою команду.
Хотя я еще не овладел в полной мере Вторым Ритуалом, я старался изо всех сил. Я придерживался политики открытых дверей (и не только на словах). Я старался сдерживать даже незначительные обещания и исполнять все мелкие обязанности. В разговоре я перестал перебивать собеседника и стал активным слушателем, как и советовал Джулиан. Теперь я искал возможность проявлять «мельчайшие акты заботы», например, угостить обедом ценного сотрудника, или же просто сказать несколько ободряющих слов члену команды, который старается изо всех сил. В конце концов, я сделал принцип честности и открытости ключевым элементом моего стиля управления. Я лично делал рассылки по почте и обходил всех сотрудников с тем, чтобы важная информация дошла до тех, кого она касалась. Как же все поменялось!
Как и в случае с предыдущими Ритуалами, которым обучил меня Джулиан, я ожидал, что пройдет немало времени, прежде чем высвободится весь потенциал Второго Ритуала.
Однако не прошло и двух недель с момента нашей последней встречи, как весь персонал GlobalView осознал, что происходит нечто грандиозное и каждый из них – часть этого процесса. Программисты вскоре придумали, как сделать нашу работу более эффективной и новаторской. После того как я поделился с командой своей идеей об улучшении межчеловеческих отношений, менеджеры ввели принцип «Правда-Прежде-Всего» и дали обещание своим подопечным быть «фанатично правдивыми», держать их в курсе всех дел и прислушиваться к их мнению. GlobalView начала превращаться в совсем другую компанию. Теперь люди приходили на работу раньше положенного времени и задерживались допоздна.
Судя по обрывкам разговоров, что доносились до меня, и по тому, как все относились друг к другу, я понял, что отношение к работе поменялось. Теперь людям было не все равно, что происходит в компании. Мне как руководителю это очень нравилось.
Наконец, настал день встречи с Джулианом. Когда я пришел на стадион, билетер спросил, не нужна ли мне помощь. Взглянув на мой билет, он улыбнулся и сказал: «Добро пожаловать в CivicDome, сэр. Позвольте мне проводить Вас. У Вас самое лучшее место».
Когда я уселся, я заметил, что в нашем ряду были заняты все места, кроме соседнего со мной. «Наверно, это место Джулиана», – предположил я. Но где же он сам? Игра должна была начаться через пять минут, но его нигде не было видно. Я запереживал. К тому же опаздывать было не в его стиле. Он определенно был из тех, кто следует тому, что проповедует, и я знал, что он не стал бы заставлять меня ждать, особенно после того, как за последние две встречи он пробудил во мне жадный интерес к его глубокой управленческой мудрости.
За две минуты до начала игры я увидел очень странную картину: на другом конце ряда человек с маленьким телескопом одной руке и двумя хот-догами в другой прорывался сквозь толпу со стремительной скоростью. Горчица из хот-догов капала на его одежду. Когда он заметил место, где я сидел, он издал вопль, который привлек внимание всех, кто сидел поблизости.
– «Эй, Питер, посторожи местечко! Нам, монахам, нечасто приходится видеть хорошую игру!». Джулиан объявился.
Приземлившись, он аккуратно поместил телескоп под сиденье и вручил мне хот-доги.
– Это тебе. Продавец сказал, эти – самые вкусные, что у него есть. Прости за опоздание. Я наблюдал за звездами и забыл о времени. Знаешь, меня это безумно увлекает.
– Я так и понял. Что же такого особенного в звездах?
– Когда время придет, я скажу тебе. А сейчас настоятельно советую тебе приняться за хот-доги, пока они не остыли. Как думаешь, наши выиграют? – спросил он, явно меняя тему разговора.
– Я бы на это поставил, – ответил я. – У них самая длинная череда побед за всю их историю. Это должна быть еще одна легкая победа.
В какой-то момент Джулиан наклонился ко мне и тихо спросил:
– Тебе интересно, почему я пригласил тебя сюда?
– Немного, – соврал я.
– Думаю, ты много узнаешь о лидерстве, если приглядишься к тому, что здесь происходит. Видишь главного тренера? – сказал он, показав на высокого лысого мужчину в безукоризненном костюме в тонкую полоску, вроде тех, что Джулиан сам когда-то предпочитал.
– Да.
– Он воплощает философию лидерства, которую – я надеюсь – скоро примешь и ты. Видишь ли, Питер, несмотря на то, что он глава команды, он не контролирует каждое движение игрока. Вместо этого он тренирует, направляет и вдохновляет членов команды. Дает дорогу их способностям. Великие лидеры – великие учителя. Это именно то, что должен сделать и ты. Представь, что ты тренер, вдохновляющий команду претворить в жизнь твое видение будущего и сплотиться вокруг твоих мощных доводов. Спорю, ты не знал, что глагол «тренировать» происходит от корня, означающего «доставить человека оттуда, где он находится, туда, где он хочет быть».
– Не знал.
– Кроме того, у хорошего тренера команда всегда мотивирована на пути к этой цели. Хороший тренер побуждает к действиям, испытывает, развивает и дает все необходимое своей команде. Он выуживает из них все, на что они способны. Он требует, чтобы они выкладывались по максимуму, и натаскивает их на это. В наше время, когда многие организации страдают от низких нравов и немотивированных сотрудников, лидеры просто обязаны стать квалифицированными тренерами. Если, конечно, хотят, чтобы их команда гарантированно добилась успеха.
