Робин Шарма - Большая книга лидера от монаха, который продал свой «феррари» (сборник)
– Взять себе бокал? – пошутил я.
– Нет. Имя человека.
– Со мной такое постоянно случается.
– И не только с тобой. Статистика говорит, что около девяноста процентов бизнесменов забывают имена людей, которых им представляют, через восемь секунд. На это есть причины. В момент знакомства наш мозг занят по большей части зрительным анализом. Мы просчитываем рост человека, его вес, пол, силу рукопожатия, выражение лица. На этом фоне имя ускользает от нашего внимания.
– Поэтому нам надо уделять больше внимания тому, что мы слышим, – продолжал Джулиан. – Вторая причина, почему большинство лидеров плохо слушают, в том, что человек способен воспринимать около пятисот слов в минуту, но говорим мы лишь со скоростью сто-сто двадцать пять слов. Из-за такой значительной разницы, наш разум начинает блуждать.
– Интересно. Честно говоря, со мной часто такое случается, когда мне нужно выслушивать других. Сидя на встрече, вместо того, чтобы слушать докладчика, я начинаю размышлять о своих делах. Иногда даже при разговоре наедине, моё сознание начинает уплывать. Ты знаешь, как с этим бороться и фокусироваться на слушании и понимании говорящего человека?
– Чтобы стать отличным слушателем, требуется практика и время. Но поверь мне, это того стоит. Я недавно слышал, что слушание улучшает здоровье, уменьшая кровяное давление и нормализуя сердцебиение, придавая ощущение спокойствия. Используя термин, который придумал Раман, твоя задача – стать активным слушателем. Я знаю, на слух тут есть противоречие между словами, но на самом деле его нет. Проникнись желанием стать отличным слушателем и понимать своих людей. Чтобы сделать это, попробуй применить несколько простых способов. Сначала научись задавать своим сотрудникам простые, открытые вопросы, а затем старайся внимательно выслушать ответ. Лидер одной успешной компании придумал способ сделать эффективность ещё выше. Он отобрал сотрудников по всей организации и попросил их выдвинуть свои идеи о том, как улучшить компанию. Эта инициатива дала сразу два положительных результата. Во-первых, сотрудники ощутили, что к их мнению прислушиваются, и прониклись доверием к руководству. Во-вторых, менеджеры получили бесплатные советы, как рационализировать и улучшить рабочий процесс. Ведь сами сотрудники знают о текущих недостатках намного лучше, чем дорогие приглашённые консультанты. Лучшие идеи были отобраны и протестированы на соответствие стандартам качества, отсутствие жалоб клиентов и влияние на прибыль от продаж в поисках действительно рабочих предложений. Благодаря тому, что компания прислушалась к своим сотрудникам, ей удалось занять лидирующее положение на рынке.
– Всё более или менее понятно, – ответил я, – но ты можешь объяснить, о каких открытых вопросах идёт речь?
– Открытые вопросы в духе: «Что я могу сделать, чтобы помочь вам выполнять работу лучше?» Такой вопрос не ограничивает возможные ответы, в отличие от закрытого вопроса: «Если в офисе будут новые компьютеры, это вам поможет?» Затем продумай набор вопросов, которые я называю «лоботомия». Это очень мощные вопросы, предназначенные помочь открыться твоим людям и наладить с тобой связь.
– Какой-нибудь пример?
– «Какое было ваше самое большое достижение у нас на работе?»; «Чем вам больше всего нравится заниматься?»; «Какие три вещи мы могли бы сделать, чтобы компания стала ещё успешнее?»; «Что вдохновляет и мотивирует вас?» или «Что бы вы изменили, если бы были главой нашей компании?». Все эти вопросы хороши. Но я предлагаю тебе потратить время и придумать свои собственные. Ты должен научиться задавать хорошие вопросы. Не забывай, что спрашивающий человек управляет разговором.
– Разве?
– Именно так. Второй способ, который я тебе предлагаю, чтобы отточить мастерство активного слушания, – обобщай и пересказывай услышанное. Делая это, ты убедишь собеседника, что ты внимателен к его словам, и он будет чувствовать себя понятым.
– Как же мне обобщать и пересказывать?
– Используй обороты на подобие: «Чтобы убедиться, что я вас правильно понял, вы сказали, что…?» Поверь мне, Питер, такие вопросы окажут почти магическое влияние на твои отношения с людьми и твой навык общения. Ещё один эффективный способ – это делать заметки. Только представь, что подумают люди, если увидят, что ты достаёшь блокнот и ручку и начинаешь делать заметки, пока они говорят. Этим простым действием ты покажешь им, что настроен серьёзно воспринимать их слова. И всегда будь искренним. Способы, которые я тебе предложил, это не уловки и не системы по манипуляции людьми. Они помогут тебе наладить связь со своими последователями, только если ты будешь постоянно искренним, иначе тебе не видать желанного доверия и уважения.
– Я так полагаю, эта пара слушает друг друга?
– Определённо. Когда жена говорит, муж увлечён и внимателен. Когда же говорит он сам, жена обобщает и пересказывает, чтобы показать, что она вникает в его слова. Не пойми меня неправильно, я вовсе не подслушивал их разговоры. Но того, что я услышал, достаточно, чтобы заключить, что они отличные слушатели. И тебе необходимо таким стать.
– Твои слова опять так правдивы. Как и во всём другом, что ты мне сказал прежде, в этом так много смысла. Чтобы убедиться, что я тебя правильно понял, ты говоришь, что мне необходимо держать обещания и стать активным слушателем, чтобы практиковать второй ритуал?
Джулиан улыбнулся, зная, что я только что воспользовался его стратегией «обобщай и пересказывай». Он похлопал меня по плечу и сказал:
– Пошли, давай купим хот-дог.
– Ты до сих пор ешь хот-доги? – спросил я с удивлением. Одной из причин чудесного физического преображения Джулиана была здоровая диета, которой его научили монахи в Гималаях.
– Это для тебя, мой друг. Я уверен, что ты проголодался.
Пока мы продолжали нашу прогулку, Джулиан открыл мне ещё одну вечную истину о человеческих отношениях, которая, по его словам, являлась залогом уважения, верности и преданности.
– Лидеры-провидцы всегда сопереживают. Они проявляют доброту к своей команде и ищут способы показать искренность своего беспокойства. Видишь ли, Питер, очередная жажда людей – это жажда, чтобы о них заботились. Выдающийся Гарвардский физиолог Вильям Джеймс сказал: «Желание быть оцененным является глубинным принципом человеческого естества». Неважно, о ком идёт речь, – о хрупкой молодой девушке или суровом фабричном рабочем, – абсолютно каждый человек хочет, чтобы к нему хорошо относились. Лучшие из лидеров знают это и удовлетворяют эту жажду через постоянное сочувствие к своим последователям.
– Что именно ты подразумеваешь под «постоянным сочувствием»?
– Ты должен в первую очередь проявлять к своим сотрудникам человечность: вежливость, внимательность, уважение. Не забывай об этом ни на день. Особенно важна вежливость. Один из главных теоретиков менеджмента двадцатого века, Питер Друкер, сказал, что хорошие манеры необходимы, как смазка, для механизма любой организации. Поэтому будь добр к своим подчинённым. Уважай их и заботься о них. У Гёте очень хорошо получилось заключить эту мысль в слова: «Обращайся с людьми так, как будто они уже реализовали свой потенциал, и тогда ты поможешь им это сделать на самом деле». Вот в чём заключается один из величайших секретов успешного лидерства, мой друг.
– Но, Джулиан, если я буду постоянно добрым к своим подчинённым, не станут ли они считать меня слишком мягким? Я всегда слышал, что лучшие лидеры должны быть суровыми.
Джулиан молча купил мне хот-дог и стал наблюдать, как я поливаю его горчицей и приступаю к трапезе. Я чувствовал, что задал очень важный вопрос, и он хотел собраться с мыслями, прежде чем ответить.
– Лидеры-провидцы смешивают человечность со стойкостью. Сейчас очень много известных и общепринятых принципов являются лишь фальшивками.
– Что ты имеешь в виду? – спросил я, не прекращая жевать.
– Много лидеров разделяют взгляд, который ты только что озвучил. Им сказали, что необходимо быть суровыми, деспотичными лидерами, чтобы эффективно управлять людьми. Поэтому они не считают, что хорошие отношения с подчинёнными входят в их обязанности, и не желают выглядеть слишком мягкими. И хотя среди них много хороших людей, им приходится скрывать своё настоящее «я» под маской непоколебимого лидера, насылающего ужас и трепет на всю организацию. К сожалению, такой диктаторский способ управления может привести лишь к двум результатам: люди либо будут испуганы, либо начнут сопротивляться. В обоих случаях, при соответствующей атмосфере в компании, её легко обойдут конкуренты. Флоренс Найтингейл очень верно заметила: «Как мало может быть сделано под гнётом страха».
Джулиан сделал паузу, а затем продолжил.
– Я не говорю, что лидеры-провидцы не должны быть сильными. Они так же могут проявлять твёрдый характер, когда этого требуют обстоятельства. И на самом деле они самые сильные лидеры среди всех, ведь это требует колоссальной стойкости, чтобы поддерживать преданность подчинённых своему видению и постоянно поступать согласно своим принципам. Но дальновидные лидеры никогда не забывают о чужих интересах. Неважно, насколько они заняты, они всегда найдут время показать, что подчинённые им небезразличны. Они не боятся показывать, что они точно такие же люди.
