Юрий Мухин - Три еврея
Дело в том, что хозяйственные руководители, встроенные в бюрократическую систему управления СССР, обязаны были скорее имитировать роль хозяина, а не быть им. Поясню.
Вот свободный хозяин, в чем его цель? Получить максимум прибыли, для чего увеличить выпуск продукции и увеличить качество продукции, чтобы увеличить ее цену при одновременном уменьшении себестоимости. Почему это его цель? Потому, что у свободного хозяина большая часть от увеличения прибыли идет ему в личный доход.
А у советского хозяйственника? Предположим, у него дело, дающее 10 млн рублей дохода и 0,5 млн рублей прибыли в год, — это его план, назначенный государством. У него со всеми премиями зарплата 700 рублей в месяц при выполнении этого плана. Положим, он может увеличить продажи и довести доход до 100 млн рублей и прибыль до 20 млн в год. Что его ожидает? Правильно, эти числа заложат ему в новый план, дадут Орден Ленина и зарплату в 720 рублей как особо ценному работнику. Это тоже стимул, да вот только на пути от 10 до 100 млн рублей лежат многие годы рискованных дел, включая внедрение новой техники и реконструкцию, которые имеют пакостное свойство мешать работе и выполнению уже имеющегося плана. А это означает, что и директор, и его работники могут лишиться многих тысяч рублей зарплаты каждый, пока директор не получит орден и месячную прибавку в 20~30 рублей, если получит.
Поэтому, если в СССР хозяйственник и срывал с неба звезды, то исключительно потому, что в этом, а не в деньгах, была жизнь, потому, что в этом творческом порыве он жил. Но таких, честно говоря, было не очень много, а большинство руководствовалось здравым смыслом — выполни план по производству на 100,5 %, а план по прибыли перевыполни на 1 %. Если у тебя есть резервы, то скрой их — план надо будет и дальше выполнять. Почему так? Потому, что на следующий год плановые органы увеличат тебе планку плана — сделают его в 100,5 % от прошлого по производству и 101 % по прибыли.
Если у тебя сдуру появится в этом году возможность увеличить прибыль на 20 %, и ты ее увеличишь, то ты дурак, поскольку в следующем году Москва увеличит тебе план по прибыли на 20 %, а прошлогодней возможности увеличить прибыль уже не будет. И тогда и ты, и подчиненные тебе люди будут весь год без премии. И кому это надо?
Госплан и Госснаб то, что производила промышленность СССР, делили между всеми в строго оговоренных количествах, эти количества назывались фондами. И тут было так: выделили тебе фонды на какой-то материал, а твои инженеры и рабочие нашли способ сэкономить его, и тебе уже столько не надо. Но ты этот материал все равно завозишь, иначе прибыль сильно увеличится, тебе увеличат на нее план, и ты останешься без резерва.
Или вот тебе что-то нужно, но тебе не дали на это фондов. Однако поставщик имеет резерв и может тебе поставить нужное и без фондов, но тогда он увеличит выполнение своего плана, и ему его в следующем году поднимут. Так зачем ты ему? В те годы был анекдот. В виде эксперимента послали нашего директора на американский завод, а американского — на наш. Через месяц встречаются и оба счастливые. Американец ликует: «Я для твоего завода набрал заказов на 10 лет!» А наш его радует: «А я для твоего завода ото всех заказов отбился!»
Это я вам обрисовал в принципе, что значило снабдить завод в те годы. А у нас была и еще одна проблема — проблема роста. Когда мы выполняли план на 70 %, то фонды нам были даны для 100 % и особых проблем со снабжением не было, проблема была в другом — у нас не было денег купить все, что нам было положено, и мы фонды не выбирали. Соответственно умники в Москве нам их срезали, и когда Донской настроил работу завода, и мы стали выполнять план на 110 %, вот тут-то и началось! Фонды-то были для 70 %.
Было и еще горе. Когда мы выполняли план на 70 %, то наши ферросплавы были дефицитом, соответственно, мы могли на них менять то, что нам нужно. Скажем, приезжает кто-нибудь, кому мы не додаем ферросилиция, и просит поставить ему его плановую норму, а наши снабженцы предлагают ему поделиться фондами на лес или еще на что-то, что нам нужно. И он нам что-нибудь да даст, поскольку понимает, что нам все равно, кому недопоставить наш дефицитный товар. Но начали мы план перевыполнять, и малина окончилась, теперь наша продукция перестала быть дефицитом, и никто ничего не хотел на нее менять.
И вот тут-то я и стал отвечать за снабжение завода.
По железнодорожному цеху все проблемы были во взаимоотношениях с железной дорогой, и заключались они в тупых штрафах, которые должны были выплачивать работники нашего ЖДЦ, так что основная масса моей работы по этому цеху, помимо обычной работы в области снабжения, была в защите моих людей от штрафов.
По автохозяйственному цеху проблем было не очень много, и заключались они, в основном, в постоянных нехватках бензина, что, между прочим, во многом объяснялось отсутствием у нас на заводе малотоннажного автотранспорта. Надо какую-нибудь чепуху весом в 100 кг из Павлодара привезти, посылаешь ЗиЛ-130. Из малотоннажного транспорта был один «Москвич-пирожок», а остальные автомобили — ГАЗоны, ЗиЛы и КамАЗы.
И, наконец, совсем горе было с выпуском товаров народного потребления, за которые я тоже отвечал. И план был чепуховый — что-то около 130 тысяч рублей в год, а выполняли «со страшным скрипом». Напомню, что делали мы гаражи из стали, предназначенной для технологического процесса — для изготовления самоспекающихся печных электродов. Мало того, что эта сталь на тот момент сама по себе была страшнейшим дефицитом, так мы еще и затоварили этими гаражами всю округу и к тому моменту за свой счет возили эти гаражи даже в Экибастуз, чтобы только продать и выполнить этот хренов план. От этого плана ТНП у меня голова пухла — ну, сами посудите, ведь товар народного потребления требует же специального производства, он должен быть и хорошего качества, его должно быть приятно и в руки взять, и купить. Что мы на металлургическом заводе могли такого сделать? Разумно было бы, если бы у нас были какие-то отходы, которые можно было бы превратить в какую-нибудь вещь. Но я облазил весь завод, все склады металлолома — ни единой светлой мысли: ну ничего нет, чтобы можно было превратить во что-то нужное людям.
А тут, как назло, на заводе построили «цех товаров народного потребления», и теперь меня обком начал бить за то, что у нас цех есть, а товаров нет. Дело в том, что мой предшественник, Мельберг, хитрован, чтобы обком от него отцепился, запланировал построить «цех товаров народного потребления», а на самом деле Валентин заказал построить здание метров 12 х 36, благо в понимании обкомовских придурков «цех» — это такое здание. Ну, обком и ждал, что из этого здания товары рекой хлынут. Валентин уволился, и как раз при мне это здание и достроили, и обком ко мне с претензиями — где товары? В обкоме, видишь ли, этот «цех» под особым контролем, о нем и в Москву уже доложили, все товары ждут…
Какие товары?! Чтобы выпускать товары, надо сначала понять, какой именно товар будет производиться, затем разработать технологию его производства, затем обставить эту технологию станками и оборудованием и только затем накрыть их зданием. Что же вы с конца начали? Что же вы в Москву отчитались за пустую коробку? Что я теперь должен — искать производство не того товара, который нужен людям, а того, чье производство в эту коробку влезет? Ищи, — отвечают, лишь бы производство увеличил, а то область по этому показателю отстает.
Что я только ни искал: и производство кирпича, и на стекольные заводы ездил, и производство бытовых аккумуляторов, и черт знает что еще. В конце концов нашли, что в это здание может влезть производство баллончиков с углекислотой для бытовых сифонов, но оборудование для этого производства можно было получить только по частям и в течение четырех лет. А обком каждый месяц «на ковер» вызывает, все товары требует…
Голова кругом шла, и единственно, что спасало, так это то, что директор был умный и что подчиненные были замечательные: что начальник отдела снабжения Володя Шлыков, что начальник ЖДЦ Игнат Главацкий, что начальник АХЦ, мой друг, Серега Харсеев, что начальник отдела ТНП Володя Москалев. И мысли не было, что они не сделают все, что можно сделать, и еще все, что можно сделать, из того, что сделать нельзя
Но это они замечательные, а я?
Частичное решение вопроса снабжения
А я был кем-то вроде инвалида.
К примеру. По должности я обязан был ежедневно следить за поставками на завод сырья. Сектор сырья отдела снабжения каждое утро делал расчеты остатков сырья на складах завода, отгрузки сырья поставщиками, заполнял числами журналы и носил их на стол мне и директору. Мне полагалось их смотреть, и если по какому-то виду сырья намечалось снижение остатков до угрожающего уровня, то звонить поставщикам, посылать телеграммы их руководству, принимать меры. Но, бывало, так закрутишься по поиску других позиций снабжения, что забываешь эти журналы просматривать. И как-то раз Донской задает мне вопрос по сырью, а я не в курсе дела, он укоризненно посмотрел на меня, после чего я с неделю журнал просматривал, потом опять замотался. Проходит время, опять у нас провал по какому-то виду сырья, а я опять не в курсе дела. Опять Донской укоризненно посмотрел, опять я с неделю просматривал журнал и звонил поставщикам, если надо было. И опять замотался. И как-то вспоминаю: что-то Донской уже давно меня про сырье не спрашивает, а я уже с пару недель в журнал сырья даже не заглядывал. Ищу журнал на своем столе и не могу найти. Звоню в сектор сырья — почему журнал не принесли?! А мне отвечают: Донской распорядился — Мухину журнал не носить. Дожил — директор часть моей работы взял полностью на себя!
