Виктор Манойлин - Базирование Военно-морского флота СССР
В США делали по-другому. Формировали группу исполнителей и подчиняли ее руководителю проекта (по нашему ГИПу), причем тот специалист, который закончил свой раздел, — выводился из группы, а тот, чья очередь наступала для работы, — вводился в группу. Все сидели вместе, никуда ничего передавать было не надо, согласовывали по ходу разработки. Если проектная фирма была даже из пяти человек, то, взяв какой-то заказ, она могла, привлекая на временную работу поочередно проектировщиков разных специальностей, выполнить довольно большой объем работ. Конкуренция и хорошая постановка лицензионной работы исполнителей совместно с четкой юридической ответственностью за результаты обеспечивали высокое качество проектных работ.
Такое мы у себя в полной мере применять не могли. В исключительных случаях временно формировали группы специалистов из разных отделов, подчиняли их ГИПу и убеждались в высокой по скорости разработки эффективности этого метода.
Отчет советских специалистов, изучивших опыт работы проектных организаций США, был для меня первой непредвзятой квалифицированной информацией — а как это у них там делается. В дальнейшем по линии научно-технической информации мы регулярно получали аналогичные сведения и по другим странам. Безусловно, эти сведения расширяли кругозор и помогали в работе.
В те времена у нас в стране, опять-таки применяю прошлую терминологию, была развернута борьба за внедрение научной организации труда и управления качеством продукции. Шуму, звона и шелухи вокруг этого было много. Но не везде только шумели. Многие, в том числе 23 ГМПИ, в рамках существующей системы занимались конкретной работой и получили вполне ощутимые реальные результаты. В 23 ГМПИ была отработана система «Правил проектирования», которая представляла собой свод положений и инструкций, регламентирующих порядок прохождения проектов и оформления документации. Документы отличались простотой восприятия и четкостью требований. Внедрять их не пришлось. Проектировщики использовали их без понуканий, так как они значительно упрощали и облегчали их работу. Далее была организована отличная система технической информации, особенно по линии нормативной документации и действенных систем контроля качества. Когда я пишу эти строки, то средства массовой информации с большой радостью иногда сообщают о каком-нибудь российском предприятии, получившем сертификат, подтверждающий, что система обеспечения качества фирмы удовлетворяет требованиям международного стандарта ИСО-9000, или ИСО-9001, или еще какого-нибудь ИСО. Я очень внимательно изучил требования стандарта ИСО и пришел к выводу, что 23 ГМПИ в конце семидесятых — начале восьмидесятых годов уже полностью соответствовал этим требованиям. Работали на уровне международных стандартов, отправляли документацию на экспорт и не получили ни одной рекламации.
Обстановка в трудовом коллективе 23 ГМПИ была хорошая, текучесть кадров ниже среднестатистической по Ленинграду. Главное — был неподдельный интерес к работе, стремление лучше сделать проект и усовершенствовать процесс его создания. В институте было чисто, уютно и комфортно. Наши коллеги по-хорошему завидовали условиям, в которых работали сотрудники 23 ГМПИ.
Институт был закрытым учреждением, на работу принимались люди, имеющие допуск, выдаваемый контрольными органами. Вот тут была нестыковка между Кодексом законов о труде (КЗоТ) и требованиями Комитета государственной безопасности. Были случаи, когда КГБ лишал допуска уже работающего сотрудника. Соответственно ему переставали выдавать документы, с которыми он должен был работать по своему служебному положению. Сотрудник деньги получал, но не работал. Уволить я его не мог, так как в КЗоТе не было соответствующей статьи. За время моей работы в институте было всего два таких случая. Оба закончились нормально. Сотрудники писали соответствующее заявление, и в их трудовых книжках стояла запись: «Уволен по собственному желанию». Причина лишения допуска в обоих случаях была одна — близкие родственники уехали за границу.
В институте постоянно работали, сменяя друг друга, сотрудники КГБ. Все они, за исключением одного, были нормальными людьми, делали свое дело, не мешая производственному процессу. Регулярно информировали меня о положении дел, подсказывали, на что обратить внимание. Никогда и ни при каких обстоятельствах не было разговора о так называемых «инакомыслящих», или «диссидентах». Мне казалось, что у них было четкое разделение труда. Одни ловили диссидентов, другие — шпионов. Главная задача сотрудников КГБ в институте была такая же, как и у меня, — не допустить утечки секретных сведений, поэтому наши отношения были деловые и конструктивные. Один из сотрудников КГБ оказался чересчур ретивым. То ли карьеру хотел быстро сделать, то ли еще что. Стал лезть в такие дела, которые по его служебному положению ему не положено было знать. Взбаламутил институт. Пришлось мне обратиться к командованию КГБ, которое и привело его внешнее поведение к терпимому.
В Стрелке, Петропавловске-Камчатском и Владивостоке я работал в тех организациях, где не было штатных политработников. Там над нашими организациями были политотделы строительных управлений. Работать они нам не мешали, формализм не разводили, наши отношения были нормальными. Политотделы строительных управлений взяли на себя вместе со строевыми командирами всю неблагодарную и тяжелую работу в военно-строительных отрядах: обустройство, дисциплину, дедовщину, национальную рознь и т. д. и т. п., давая возможность инженерам заниматься планом. Политотделы вместе с инженерами тянули по ухабам тяжелый воз капитального строительства.
В Ленинграде все было по-другому. В 23 ГМПИ был заместитель начальника института по политической части, секретарь партийного комитета и председатель профсоюзного комитета. Все они были освобожденными работниками и ничем, кроме политики, не занимались. Над ними и над нами был политический отдел научно-исследовательских институтов (НИИ) ВМФ со своими штатными сотрудниками.
Матросов и солдат, которые причиняют наибольшие хлопоты политработникам, не было.
Должности, оклады, квартира — хорошие. Место службы в Ленинграде — заветная мечта многих и многих офицеров. Политработники за свои места держались цепко и всю формалюгу выполняли «от» и «до», без всяких послаблений. А формалюги было до потолка. Всякое крупное партийное событие (съезд, пленум и т. д.) надо было обсудить отдельно на партийном, на комсомольском и на профсоюзном собраниях. Начальник института и начальники отделов были обязаны не только присутствовать на тех собраниях на одну и ту же тему, но и выступить. В партийных организациях отделов были партбюро, в партийной организации института — партийный комитет. Партийные собрания в отделах были ежемесячно, институтские — раз в два месяца, партактив политотдела НИИ — раз в квартал. Партийный комитет проводил заседания два раза в месяц, партбюро — так же. То же самое было в комсомоле и в профсоюзе. Марксистско-ленинская подготовка офицерского состава — 4 часа в неделю. Университет марксизма-ленинизма — два раза в неделю.
Институт размещался в нескольких зданиях. На общие собрания, на марксистско-ленинскую подготовку, на заседания парткома и т. п. собирались в главном здании. Добирались общественным транспортом. Почти все это в рабочее время. Коммунисты и офицеры уйдут на заседание или на учебу, их подчиненные, естественно, сбавляют темп работы, а очень часто этим пользовались, чтобы сбегать в магазин. Получалось так, что коммунисты и офицеры заседают или учатся, а беспартийные в это время работают и строят коммунизм. Большую потерю времени вызывала организация социалистического соревнования и подведение его итогов. В свое время я подсчитал, что примерно 20–30% рабочего времени, включая время на сборы и возвращение к рабочему месту, тратилось на мероприятия, не связанные с производственным процессом.
Секретаря партийного комитета выбирали коммунисты института, но присылал нам его политотдел. Со мной, как с начальником института, никто никогда не согласовывал кандидатуру будущего секретаря парткома. Мне даже не говорили, кого хотят нам послать. Перед отчетным собранием приходил начальник политотдела с кандидатом, которого я никогда не видел и ничего о нем не слышал, и говорил: «Вот этого выбирайте». Коммунисты этим возмущались и приходили ко мне с предложением — давайте выберем своего. Провалить присланного политотделом кандидата ничего не стоило. Мне достаточно было только сказать одному-другому коммунисту перед собранием, что присылают черт знает кого и надо его завалить. Стопроцентная гарантия — этот человек никогда не стал бы нашим секретарем парткома, но на следующий день я не был бы начальником института.
