Виктор Манойлин - Базирование Военно-морского флота СССР
Третий корпус — производственное здание 23 ГМПИ. Когда его проектировали, то в институте кипели страсти по поводу его предполагаемой планировки. Ранее институт размещался в нескольких зданиях дореволюционной постройки комнатной планировки. В одной комнате помещалась одна проектная группа. Проектировщики годами привыкли сидеть по пять-шесть человек в комнате, в каждой из которых был свой мир, свой уют, свои порядки. Общих залов большинство проектировщиков не хотели и боялись, что они нарушат сложившийся уклад жизни. Сделали по-современному — большие залы. Купили новую мебель. Кульманами, шкафами, стеллажами каждая группа все равно выгородила себе свою территорию.
Все, что 23 ГМПИ проектировал для строительства в Ленинграде и Ленинградской области, делалось по заказу Ленинградской военно-морской базы. ЛенВМБ была интересным и своеобразным формированием ВМФ, совокупностью двух составляющих частей. Первая — это соединения и части, непосредственно подчиненные командиру ЛенВМБ. Тут было большое хозяйство, корни отдельных элементов которого уходили во времена Петра I. В этом хозяйстве было все то, что было и на других флотах, естественно в других размерах. Были и корабельные соединения, и береговые части.
Вторая составляющая — это учреждения центрального подчинения: Военно-морская академия, высшие военно-морские училища, научно-исследовательские и проектные институты, конструкторско-технологические бюро, картфабрика, картпроизводство, судоремонтные заводы, испытательные полигоны и многое, многое другое. Все эти учреждения размещались в зданиях и на территориях, принадлежащих ЛенВМБ. Ремонт этих зданий осуществлялся средствами и силами ЛенВМБ, новое строительство велось для них по титульным спискам ЛенВМБ. Квартиры сотрудникам этих учреждений предоставляла ЛенВМБ. Медицинское обеспечение, путевки в санаторий, вещевое довольствие, транспорт, бензин и десятки других видов довольствия — все только ЛенВМБ. За дисциплину, мобилизационную готовность, противопожарную безопасность этих учреждений несла ответственность ЛенВМБ.
Хлопот с этой второй составляющей у командира ЛенВМБ было не меньше, чем с первой.
Для того, чтобы командовать этой второй составляющей, прямо ему не подчиненной, командир ЛенВМБ имел еще должность, которая называлась «Старший морской начальник в Ленинграде». Кронштадтской военно-морской крепости как таковой уже не существовало, все находящиеся там соединения и части были включены в состав ЛенВМБ. Но постановление о крепости никто не отменял, поэтому командир ЛенВМБ был еще одновременно и комендантом Кронштадтской военно-морской крепости, личный состав которой теперь состоял всего из одного человека — ее коменданта. Статус крепости, вернее его остатки, действовал еще в 2002 году, когда глава администрации Кронштадта в газете «Санкт-Петербургские ведомости» выступил с требованием на уровне правительства РФ отменить последние еще действующие ограничения, мешающие превратить бывшую крепость в вольный город.
Прошу читателя набраться терпения и прочитать несколько страниц специфического текста, где на примере 23 ГМПИ показано, как в советское время был организован производственный процесс и как решалась кадровая проблема. Без этого примера не обойтись, так как он характерен для экономики социализма
Годовой план 23 ГМПИ утверждался в денежном выражении по валу. Вал — это общий объем продукции, произведенной на предприятии. Одновременно с годовым планом утверждался фонд заработной платы и плановые лимиты в денежном выражении по заказчикам, в качестве которых выступали в основном четыре флота, ЛенВМБ, Управление связи ВМФ. Если организация не была включена в перечень заказчиков, то 23 ГМПИ не имел права брать от нее заказ. Заказчик не мог заказать 23 ГМПИ работ на сумму, большую, чем лимит этого заказчика.
Для выполнения плана необходимо было оборудование, машины, механизмы. Их заказ производился за год или два до требуемого срока. Если все получалось, то 23 ГМПИ выдавали фонды на текущий плановый год. По этим фондам с одного завода получали буровой станок, с другого — передвижную электростанцию, с третьего — мебель и т. п. Не сумел «пробить» фонд — просто так нигде и ничего не приобретешь, хотя организация и будет иметь деньги для покупки. План проектных работ в целом по ВМФ надо было увязать с планом капитального строительства. На флотах были свои проектные организации, которые тоже работали по такому же принципу. Кроме. флотских, на ГИУ ВМФ по прямому договору работал целый ряд проектных организаций Минобороны и других министерств. На субподряде у 23 ГМПИ и его филиалов работало несколько десятков субподрядных проектных организаций других министерств. На их участие в работе тоже надо было получить лимиты. Всей этой сложнейшей организационно-плановой работой последовательно занимались ГИУ ВМФ, Техническое управление Капитального строительства Минобороны и Госплан Союза ССР.
Вся эта цепочка связей была отлажена и работала без крупных сбоев.
Кроме плана в денежном выражении и фонда заработной платы, ежегодно утверждалась плановая выработка на одного работника. Если план разделить на выработку, то получится численность организации. Плановая выработка устанавливалась от достигнутого в прошлом году. Организации было невыгодно повышать производительность труда, потому что тогда повышалась плановая выработка и сокращалась численность.
По всей стране были единые нормы оплаты труда и единый перечень должностей, в том числе и для проектных организаций. В любой организации могли быть только те должности, наименования которых были в этом перечне. Так же нормировалось соотношение численности работников различных категорий. Например, старший техник должен быть над двумя техниками, старший инженер — над тремя инженерами, руководитель проектной группы — над пятью специалистами, начальник отдела — над десятью специалистами и т. д. Денежные оклады варьировались в строго установленных пределах. Например, техник — от 60 до 80 рублей, старший техник — от 80 до 90 рублей, инженер — от 90 до 120 рублей и т. д.
До 23 ГМПИ я работал в закрытых городах и в закрытых гарнизонах.
В этих местах свободных рабочих мест было мало, а желающих работать по специальности много, в том числе жен офицеров, которые никуда не могли уехать в поисках работы. Во флотских проектных организациях состав работающих гражданских специалистов был стабилен, работали или до пенсии, или до отъезда в другой город. Из одной организации в другую в поисках более высокого заработка переходили крайне редко, так как везде своих выдвигали. За рабочее место держались, что способствовало дисциплине и интенсивности труда.
В Ленинграде было совсем другое. Проектных организаций много, и везде требуются сотрудники на вакантные места. В проектных организациях Министерства обороны существовали некоторые льготы для гражданских специалистов, что позволяло до поры до времени, как тогда говорили, положительно решать кадровую политику. К середине шестидесятых годов» многие другие министерства и ведомства также добились для своих проектных организаций всяческих льгот не хуже, чем в Министерстве обороны, а в Минсудпроме, Минатомэнерго и Минобщемаше даже лучше.
Я пришел в институт с уже сложившимся коллективом высокопрофессиональных специалистов, большинство из которых работало в 23 ГМПИ десять и больше лет.
Главной моей заботой было сохранение и дальнейшее развитие трудового коллектива.
Объем работы института увеличивался, требовались новые кадры. Старые работники уходили на пенсию — опять надо новых людей. Основной источник пополнения кадров — плановое поступление молодых специалистов, окончивших институты и техникумы. В то время молодые специалисты обязаны были отработать два года в той организации, куда их в плановом порядке распределили. Заявки 23 ГМПИ подавал заблаговременно по установленному порядку, а месяцев за шесть перед окончанием в институтах и техникумах проводился персональный предварительный отбор. Наши заявки практически всегда выполнялись. Молодые специалисты, прибывающие по распределению, как правило, были людьми отличными во всех отношениях. Но, отработав положенное время, многие специалисты уходили в другие организации на более высокие оклады. Удержать работника было можно, если повысить ему оклад. Повысить оклад можно было только повысив специалиста в должности или изменив его тарификацию.
Для того, чтобы сохранить кадры, приходилось делать странные, если не сказать, дурацкие действия, но дававшие положительный результат. Текст дальше пойдет казенный, но по-другому суть дела изложить трудно.
По утвержденным плану, фонду заработной платы и выработке ежегодно составлялось штатное расписание, где все тютелька в тютельку соответствовало нормам и правилам. Дальше начинались фокусы. В штате было много техников и инженеров с минимальным должностным окладом, под это большое количество техников и инженеров регистрировалось нужное количество руководителей проектных групп, старших инженеров и старших техников с максимально возможным должностным окладом.
