Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Однако, возможно, все дело было в том, что на призывы табличек откликнулись в первую очередь те, кто уже и так экономил электричество. Для того чтобы выяснить, влияет ли информация, что соседи берегут электроэнергию, на людей, которые неумеренно ее тратят, команда Чалдини провела еще один эксперимент в трехстах домохозяйствах Калифорнии. На этот раз жителям давали таблички, в которых их траты энергии сравнивались с таковыми в соседних домах в течение последних одной-двух недель. В табличках содержались сведения о том, расходуют ли люди меньше (будучи дающими) или больше (будучи берущими), чем их соседи.
В течение следующих нескольких недель неумеренные потребители электроэнергии значительно снизили свои аппетиты, начав потреблять в среднем на 1,22 киловатт-часа в день меньше. Видя, что соседи экономят электричество, люди получили мотивацию соответствовать среднему уровню и тоже снизили потребление[37]. Однако вся эта информация оказывалась действенной только в тех случаях, когда речь шла о соседях. Чалдини, и соавторы пишут:
Решающий фактор заключался в том, кто входил в группу сравнения — другие жители Калифорнии, другие жители города или ближайшее окружение. В соответствии с идеей о том, что люди больше всего подвержены влиянию со стороны наиболее похожих на них коллективов и индивидуумов, авторитет социальной нормы господствовал тем сильнее, чем теснее оказывалась группа и чем ближе она была данному жителю. На решение экономить электроэнергию наибольшее влияние оказывали те, кто сильнее других походил на людей, принимающих решение, — жители той же общины.
Воодушевившись этим открытием, компания Opower разослала 600 тысячам потребителей письма с сообщениями о тратах энергии, причем в половине писем было указано, сколько электричества расходует адресат в сравнении с соседями. И снова берущие — самые неумеренные потребители — снизили траты электроэнергии, поняв, как много они расходуют. В целом оказалось, для того чтобы заставить людей бережно относиться к энергии, достаточно продемонстрировать им, сколько они тратят в сравнении с местной нормой. Число сэкономленных киловатт-часов оказалось эквивалентно количеству энергии, которую удалось бы сэкономить при повышении платы за электричество на 28 процентов.
Люди бывают склонны к неумеренному потреблению, когда не понимают, что отклоняются от социальной нормы. В таких ситуациях, чтобы мотивировать их к большей отдаче, достаточно ознакомить их с нормой, особенно если эти люди относятся к категории обменивающих. Отчасти привлекательность Freecycle обусловлена тем, что члены данной сети имеют постоянный доступ к норме. Каждый раз, когда некий представитель сообщества предлагает что-нибудь отдать, он делает это абсолютно открыто: остальные видят, насколько часто он жертвует вещи, и стараются следовать его примеру. Так как Freecycle организована по территориальному принципу, ее члены имеют возможность наблюдать, что делают соседи, и это обеспечивает обратную связь: люди понимают, насколько их поведение отличается от заданной местной социальной нормы. Независимо от того, являются люди дающими, берущими или обменивающими, они не желают нарушать стандарты, установленные их соседями, и подчиняются норме.
Сегодня, согласно данным Yahoo!, чаще, чем Freecycle, встречаются только два поисковых запроса: «глобальное потепление» и «переработка отходов». К лету 2012 года Freecycle насчитывала девять миллионов членов в 110 странах мира. Число приходящих каждую неделю увеличивается на 8000 человек. Многие впервые заходят на сайт, движимые ментальностью берущих — желанием получить бесплатно как можно больше вещей. Но, получая блага от группы своих земляков, служащих ролевыми моделями в постоянных, пусть и небольших, актах дарения и создающих альтруистический дух в сообществе, новички и сами все больше и больше проникаются этим духом. В совокупности девять миллионов членов Freecycle ежедневно отдают другим более 30 тысяч вещей суммарным весом почти в тысячу тонн. Если сложить в кучу все, что было подарено через эту сеть в течение последнего года, то получится гора в 14 раз выше Эвереста. Как написал когда-то Чарльз Дарвин, племя, в котором многие люди ведут себя как альтруисты, всегда готовые прийти на помощь друг другу, жертвуя собой ради общего блага, одержит победу над большинством других племен, и в этом проявится сила естественного отбора.
Узнав об успехе Freecycle, я задумался: могут ли такие же принципы быть положены в основу нашей повседневной жизни, в основу деятельности организаций, не связанных с охраной окружающей среды? Что надо сделать, чтобы создать и поддержать альтруистическую систему в компаниях, школах и университетах?
Кольцо взаимности
Когда я пришел работать в Уортонскую школу бизнеса Пенсильванского университета, старейшее в мире учебное заведение, где готовят деловых специалистов, мне пришло в голову устроить в аудитории альтруистический эксперимент. Я объявил студентам, что мы попробуем выполнить упражнение «Кольцо взаимности», придуманное социологами Мичиганского университета Уэйном Бейкером и его женой Черил для компании Humax. Каждый студент может обратиться к аудитории с просьбой, а все остальные, пользуясь своими связями, знаниями и опытом, должны стараться ему помочь. Единственное требование к просьбе звучало так: она должна быть осмысленной, но касаться чего угодно — от поиска работы до совета, куда поехать на каникулы.
Не прошло и минуты, как я столкнулся с возражениями: некоторые студенты были настроены скептически, другие — тревожно. Один студент сказал, что из этой затеи ничего не выйдет, потому что в Уортоне нет дающих альтруистов; таких людей надо искать на медицинских и гуманитарных факультетах, а не в бизнес-школе. Другой студент признался, что хотел бы получать советы от опытных коллег, чтобы лучше подготовиться к работе консультантом, но понимает, что это пустые мечты: никто ему не поможет, ибо все они здесь — будущие конкуренты.
Впрочем, уже очень скоро два студента с изумлением наблюдали, как их сверстники пускали в ход все свои умения, навыки и связи, для того чтобы помочь друг другу. Третьекурсник Алекс сказал, что любит парки с аттракционами и пришел в Уортон с надеждой когда-нибудь пробиться в администрацию компании Six Flags. Он не знал, с чего начать, и спросил, не поможет ли кто-нибудь попасть в эту отрасль. Его однокурсник Эндрю поднял руку и сказал, что шапочно знаком с бывшим СЕО Six Flags. Эндрю приложил немало усилий, чтобы связаться с ним, и через несколько недель Алекс получил бесценный совет от бывшего администратора из Six Flags. Студентка-выпускница по имени Мишель призналась, что у нее есть подруга, которая страдает сильной задержкой роста и поэтому не может найти себе одежду по размеру. Выяснилось, что у Джессики, другой студентки, дядя — владелец ателье, и Джессика связалась с ним. Через три месяца подруга Мишель получила комплект сшитой по ее размеру одежды.
Уэйн Бейкер практиковал «Кольцо взаимопомощи» во многих компаниях — от GM до Bristol-Myers Squibb. Бейкер часто сводит вместе руководителей и менеджеров родственных конкурирующих компаний и предлагает им обращаться друг к другу за помощью. Во время одного из таких собраний выяснилось, что руководитель некой фармацевтической компании был готов заплатить 50 тысяч долларов внешнему поставщику за синтез алкалоидов для лечения посткоммоционного синдрома. Этот руководитель попросил собрание помочь ему найти наиболее дешевую альтернативу. У одного из присутствовавших как раз простаивала лаборатория, и он взялся выполнить заказ бесплатно.
«Кольцо взаимопомощи» может быть весьма мощным инструментом. Бад Ахерн, президент CH2M HILL, отметил, что члены руководства его компании являются щедрыми донорами не только потому, что получают сотни тысяч долларов в год, но и потому еще, что стремятся повысить уровень жизни всех сотрудников компании. Бейкер попросил руководителей оценить долларовый и временной эквивалент участия в собрании продолжительностью два с половиной часа. Тридцать человек из одной инженерно-архитектурной консалтинговой фирмы оценили экономию в 250 тысяч долларов и 50 дней. Пятнадцать руководящих сотрудников транснациональной фармацевтической фирмы оценили экономию более чем в 90 тысяч долларов и 67 дней.
Лично я после проведения игры в «Кольцо взаимопомощи» с руководителями, менеджерами и сотрудниками множества компаний, таких как IBM, Citigroup, Estee Lauder, UPS, Novartis и Boeing, был поражен разнообразием выполненных просьб: от работы в Google и помощи в поиске наставника до получения автографа у любимого профессионального футболиста. Но прежде чем все это происходило, многие участники игры, так же как студенты Уортонской школы, сильно сомневались, что кто-то окажет необходимую им помощь. И каждый раз я говорил: «Вы просто недооцениваете количество альтруистов в своих рядах».
