Керри Свитцлер - Трудные диалоги
Как выбрать метод принятия решений
Теперь, когда вы знакомы со всеми четырьмя методами, давайте посмотрим, в каких случаях следует использовать каждый из них, и обсудим некоторые рекомендации относительно того, как при этом избежать распространенных ошибок.
Четыре важных вопроса
Выбирая один из четырех методов принятия решений, ответьте на следующие вопросы:
Кого это касается? Перечислите всех, кто желает принять участие в процессе принятия решения, а также тех, кого оно затронет. Это и есть потенциальные кандидаты. Не привлекайте тех, кого итог не интересует.
Кто знает? Определите, кто имеет опыт и знания, необходимые для того, чтобы принять наилучшее решение, и поощряйте их к участию в обсуждении. Старайтесь не привлекать тех, кто вряд ли предоставит новую и полезную информацию.
Чье согласие необходимо? Подумайте, чье сотрудничество в форме власти или влияния пригодится вам при реализации принятого решения. Лучше сразу привлечь этих людей к участию, чем потом, неприятно удивив их своим решением, пострадать от открытого неприятия и сопротивления.
Сколько человек стоит привлечь к принятию решения? Старайтесь приглашать для обсуждения как можно меньше людей, но ни в коем случае не в ущерб качеству решения и поддержке его реализации. Подумайте, достаточно ли людей вы привлекли, чтобы сделать правильный выбор. Не следует ли привлечь еще кого-нибудь ради того, чтобы решение действительно было претворено в жизнь.
А как насчет вас? Предлагаем выполнить отличное практическое упражнение для тех рабочих команд или супружеских пар, у которых принятие решений вызывает трудности. Составьте список важных решений, которые приходится принимать в команде или в семьях. Затем обсудите, как такие решения принимаются вами в настоящее время и как их следовало бы принимать, опираясь на четыре перечисленных выше важных вопроса. После этого договоритесь, как будете принимать решения в будущем. Поверьте: трудный диалог о практике принятия решений избавит вас от многих неприятных проблем.
Распределите задания — транслируйте решения в действия
Теперь нам предстоит заключительный шаг. После того как вы провели конструктивный диалог, наполнили фонд общего смысла, решили, как будете опираться на эту информацию, и выработали конкретные решения, пришло время действовать. Очевидно, что некоторые спорные вопросы были полностью сняты в процессе обсуждения, но остальные могут требовать от людей или команд определенных действий. Следовательно, надо распределить задания.
Если в дискуссии участвовало несколько человек, то сейчас может возникнуть некоторая путаница. Чтобы избежать наиболее распространенных ловушек, вам нужно ответить на четыре вопроса:
Кто делает?
Что делает?
К какому сроку?
Как мы будем отслеживать/контролировать исполнение договоренности?
Кто делает?
Всем известна народная мудрость: «У семи нянек дитя без глазу». Если не поручить конкретное дело конкретному человеку, то весьма вероятно, что все усилия, потраченные на принятие решения, окажутся напрасными. Помните: когда приходит время распределять задания, надо забыть о местоимении «мы». «Мы» равнозначно «не я». Это своего рода код, вмонтированный в нас от рождения. Даже если человек и не собирался уклоняться от задания, поручение, данное всем и никому конкретно, нередко наводит его на мысль, что ответственность за результат ложится на кого-то другого, но не на него.
Назначьте ответственного за выполнение задания или поручения. Особенно это касается дел семейных. Если вы делите между домочадцами домашние заботы, убедитесь, что каждый член семьи получил конкретное задание. А если просите сделать что-то двух-трех человек, непременно назначьте одного из них главным. Иначе ответственность не возьмет на себя никто, и впоследствии каждый станет указывать пальцем на другого.
Что делает?
Обязательно опишите, каких результатов вы ждете от человека. Чем менее четки ваши ожидания, тем выше вероятность разочароваться. Например, однажды эксцентричный предприниматель и кинорежиссер Говард Хьюз поручил команде инженеров разработать и построить первый в мире паровой автомобиль. Однако, рассказывая людям о своей мечте — транспортном средстве, работающем на энергии пара, — Хьюз не дал им никаких четких указаний. В итоге после нескольких лет напряженного труда разработчики предложили первый успешный прототип. Через весь корпус автомобиля были проложены десятки труб. Так ими была решена проблема размещения огромного объема воды, на которой работал паровой двигатель. Их машина представляла собой не что иное, как гигантский радиатор.
Когда же Хьюз спросил инженеров, что случится, если такой автомобиль попадет в аварию, они, нервно замявшись, ответили, что пассажиры, скорее всего, сварятся живьем. Хьюза так расстроил итог работы команды, что он приказал им разрезать машину на кусочки размером не более восьми сантиметров. Этим все и закончилось.
Учитесь на чужих ошибках — в данном случае на ошибке Хьюза. Распределяя задачи между исполнителями, четко объясните, что вы хотите получить. С такими проблемами часто сталкиваются супружеские пары, особенно если один из супругов не хочет тратить время на тщательное обдумывание своих желаний, а потом расстраивается, потому что его неопределенные фантазии так и не исполнились. Вы когда-нибудь ремонтировали квартиру вместе с другом или подругой? Если да, то, конечно, понимаете, о чем идет речь. Лучше не пожалеть лишнего часа на то, чтобы заранее определить, кто что хочет, чем потратить деньги и время и в конце концов получить лишь обиду и раздражение друг на друга.
Чтобы выяснить, кто что хочет, используйте Контрастирование. Вероятно, в прошлом вам приходилось сталкиваться с тем, что получается, когда люди неправильно понимают свои задачи. Расскажите об этой распространенной ошибке и приведите пример, иллюстрирующий, чего вы не хотите. Лучше всего приводить наглядные примеры. Например, вместо того чтобы говорить абстрактно, принесите прототип или образец того, что нужно получить в итоге. Мы научились этому на собственном опыте, нанимая на работу дизайнера по интерьеру. Знаменитый дизайнер сразу же рассказал нам о том, что намерен сделать с нашим помещением, и описанная им картина выглядела просто великолепно. Но увидев реальные результаты, мы поняли, что потратили двадцать пять тысяч долларов совсем не на то, что нам нужно. И вынуждены были все переделывать. Тогда-то мы и узнали, что в подобных случаях следует показывать специалисту фотографии и очень четко рассказывать, что хочешь и чего не хочешь. Чем яснее картина, тем меньше шансов, что впереди вас ждет неприятный сюрприз.
К какому сроку?
Поразительно, насколько часто люди игнорируют этот важный вопрос при распределении заданий. Вместо того чтобы назначить конкретный срок, они ограничиваются неопределенным «когда-нибудь». Но если сроки выполнения задачи нечеткие или вообще не поставлены, более актуальные дела тут же отправляют ее в самый конец приоритетов и зачастую о ней вообще все забывают. Задания без четких сроков никого не побуждают действовать. Цель без конкретных сроков — не цель, а лишь общее направление.
Как отслеживать/контролировать исполнение договоренности?
Всегда четко договаривайтесь о том, как часто и каким способом будет контролироваться и отслеживаться исполнение сторонами взятых на себя обязательств. Например, это может быть обычное электронное письмо с подтверждением завершения проекта или полный отчет перед рабочей командой либо семейным советом; хотя чаще всего люди ограничиваются проверками по ходу дела.
В сущности, включить методы проверки в само задание совсем несложно, например, достаточно сказать ребенку: «Как закончишь домашнюю работу, позвони мне и можешь идти играть с друзьями. Договорились?» А можно обозначить конкретные вехи и ориентиры, например: «Дайте мне знать, когда закончите исследование в библиотеке. Потом мы с вами сядем и подумаем о следующих шагах». Разумеется, ориентиры нужно соотнести с окончательной датой выполнения задания. «Сообщите мне, как только исследовательский этап вашего проекта будет завершен. У вас есть время до последней недели ноября, но если закончите раньше, сразу позвоните мне».
Помните: если вы хотите, чтобы люди отвечали за порученное им задание, вы должны дать им возможность отвечать. «Вмонтируйте» контроль исполнения договоренностей в каждое задание и поручение.
Документируйте обязательства
Тут снова хочется вспомнить народную мудрость: «Один тупой карандаш стоит двух острых умов». В сложных делах не полагайтесь на память. Если вы действительно хотите, чтобы успешный трудный диалог завершился нужным результатом, не разбрасывайтесь созданным вами смыслом, доверяя исключительно памяти. Записывайте детали выводов, решений и заданий. Не забудьте также зафиксировать, кому какое задание поручено и каковы сроки его исполнения. В ключевые моменты (обычно при следующей встрече) просматривайте свои заметки и проводите обзор выполнения заданий.
