Керри Свитцлер - Трудные диалоги
Всего неделю назад пара серьезно обсуждала планы на отпуск. Оба уважительно и искренне высказали друг другу свои пожелания и предпочтения. Это был нелегкий разговор, но в конце концов они пришли к выводу, что круиз подходит им обоим. И все же Лара теперь раздражена и обижена, а Рене до глубины души потрясен тем, что девушка не пляшет от восторга.
А все дело в том, что Лара согласилась на круиз в принципе. На круиз, выбранный Рене, она своего согласия не давала. А молодой человек подумал, что ей подойдет любой круиз, и принял конкретное решение единолично. Что ж, удачного путешествия, дорогой Рене!
Собираемся ли мы вообще принять решение? Вторая проблема возникает, когда решение не принимается вовсе. Либо идеи ускользают и растворяются в воздухе, либо люди не могут понять, что дальше с этими идеями делать. А иногда все участники ждут, что решение за них примет кто-то другой. «Эй, мы уже наполнили фонд общего смысла. Сделайте же с ним что-нибудь». Как бы там ни было, в любом из этих случаев принятие решения может затянуться на неопределенный срок, а то и навечно.
Решите, как будете решать
Этих проблем легко избежать, если, прежде чем принимать решение, люди, участвующие в этом процессе, четко определят, как это будет делаться. Не допускайте, чтобы люди считали, что диалог — это принятие решений. Диалог — это внесение в общий фонд всего смысла, имеющего отношение к теме. Этот процесс, конечно же, подразумевает вовлеченность и участие каждого. Однако тот факт, что поделиться своим смыслом может каждый (их даже призывают и поощряют это сделать), еще не означает, что всем им гарантировано участие в принятии решений. Поэтому во избежание несбывшихся надежд отделите диалоги от принятия решений. Предельно четко определите, как будут приниматься решения — кто будет в этом участвовать и почему.
Если полномочия очевидны. Если вы наделены властью, значит, вам и решать, какой способ принятия решений использовать — например, это относится к менеджерам или родителям. Это неотъемлемое право, связанное с их положением. Например, вице-президент компании не просит сотрудника, работающего на почасовой оплате, назначать цены или изменять продуктовые линейки, так как это компетенция руководителя. А родители не просят маленьких детей выбирать систему сигнализации для дома или устанавливать время прихода домой по вечерам после прогулки — это их задача. Конечно, по мере того как подчиненные и дети становятся более опытными и ответственными, и менеджеры, и родители расширяют круг их полномочий, но все равно остаются для них авторитетом и сами принимают наиболее важные и ответственные решения. Определение того, какие решения стоит передать и когда, — одна из их обязанностей.
Если полномочия не очевидны. Когда нет четкого распределения полномочий, решить, как будет приниматься решение, намного сложнее. Рассмотрим это на примере диалога с учительницей из главы 7. Следует ли вам оставить вашу дочь на второй год? Кто вообще должен делать этот выбор? И кто решает, чей это выбор? Может, нужно дать слово каждой стороне, а затем провести голосование? А может, в этом случае право решать принадлежит школьной администрации? Или, поскольку основную ответственность за ребенка несут его родители, им стоит проконсультироваться со специалистами и лишь потом давать или не давать согласие? Да и существует ли вообще однозначный ответ на столь сложный вопрос?
В подобных ситуациях просто необходим конструктивный диалог. Всем участникам нужно внести в общий фонд свой смысл, в том числе и мнение о том, кто должен принимать окончательное решение. Эту часть смысла вам нужно обсудить. Если вы не поговорите открыто о том, кто принимает решение и почему, а потом вдруг окажется, что ваши мнения расходятся, все может окончиться серьезным конфликтом, способным довести вас до суда. Именно там разрешаются дела, если стороны не сумели понять друг друга.
Что же делать в такой ситуации? Следует обсудить не только способности и интересы вашего ребенка, но и то, как будет приниматься окончательное решение. И ни в коем случае не упоминайте в своем вступительном слове ни о юристах, ни о судебных исках: это уничтожит атмосферу безопасности, вызвав агрессию и враждебность. Ваша цель — открыто, честно и конструктивно обсудить, как поступить с вашим ребенком, а вовсе не оказывать воздействие на педагогов, запугивать их или заставлять принять вашу точку зрения. Заручившись мнением всех, с кем вы можете посоветоваться, обсудите, как и почему эти люди должны быть вовлечены в процесс принятия решения. Если распределение полномочий не совсем очевидно, используйте все известные вам навыки ведения диалога, чтобы внести в общий фонд как можно больше смысла и совместно решить, как будет приниматься решение.
Четыре метода принятия решений
Обсуждая принятие решения, очень важно правильно оценить все доступные варианты. Существует четыре распространенных метода принятия решений: указание, консультация, голосование и консенсус. Эти четыре варианта перечислены в порядке возрастания вовлеченности в процесс всех участников. Чем больше людей участвует в принятии решения и чем активнее они это делают, тем выше уровень их приверженности к окончательному варианту, однако продуктивность самого процесса при этом снижается. Опытные мастера ведения диалогов выбирают из этих четырех методов тот, который оптимально подходит к конкретным условиям и обстоятельствам.
Указание
Начнем с решений, которые принимаются без какого-либо вовлечения. Это происходит в одном из двух случаев: когда внешние силы не оставляют простора для маневра либо когда мы перекладываем решение на другого человека, а сами просто следуем за ним.
Внешние силы действуют в ситуациях, когда клиенты диктуют цены, или контролирующие организации вводят стандарты безопасности, или государственные органы устанавливают для нас какие-то правила. Хотя многие сотрудники думают, что руководство все время занимается принятием решений, на самом деле руководители, как правило, передают подчиненным требования, сложившиеся в конкретных обстоятельствах. Это мы и называем указаниями. В этом случае мы не решаем, что нужно делать. Мы решаем лишь, как именно это выполнить.
Обычно мы перекладываем принятие решений на других в случаях, когда считаем вопрос не достаточно важным, чтобы участвовать, либо когда полностью доверяем способности другого принять правильное решение. Наше более активное участие в этом процессе не добавит никакой ценности. В сильных командах и в ситуации прочных отношений многие решения принимаются именно таким образом – окончательный выбор оставляют за человеком, компетентности которого доверяют. Мы не хотим уделять этому свое время и с радостью делегируем полномочия другим.
Консультация
Консультация — это процесс, в ходе которого лица, принимающие решение, приглашают других людей, чтобы те оказали на них влияние до того, как будет сделан окончательный выбор. Консультироваться можно с экспертами, с представителями социальных групп, да и просто с любым человеком, готовым поделиться своей точкой зрения. Консультирование представляет собой весьма продуктивный способ получения поддержки и доступа к идеям, не усложняя и не замедляя при этом хода принятия решений — по крайней мере, не слишком сильно. Мудрые лидеры, родители и даже супружеские пары часто поступают таким образом. Они собирают разные идеи, оценивают варианты, делают выбор и затем информируют всех остальных.
Голосование
Голосование лучше всего подходит для случаев, когда главным требованием выступает быстрота и результативность в ходе выбора одного из нескольких хороших вариантов. Члены команды понимают, что окончательный выбор может оказаться не самым лучшим, но не хотят долго и утомительно обсуждать вопрос. При этом они, как правило, уже провели обсуждение вариантов, после чего предложили провести голосование. При наличии нескольких хороших вариантов голосование — отличный способ сэкономить время, но к нему ни в коем случае нельзя прибегать, если члены команды не дали согласия поддержать окончательное решение, каким бы оно ни было. Тут нужен другой метод принятия решений — консенсус.
Консенсус
Этот метод может быть как очень удачным, так и чудовищно разочаровывающим. Предполагается, что проблема обсуждается до тех пор, пока все участники дискуссии искренне не согласятся принять одно решение. Консенсус позволяет обеспечить единство взглядов и действительно принятие отличного решения, но при неправильном применении приводит к непозволительным тратам времени. Его следует использовать только в случае особо сложных решений чрезвычайной важности или решений, требующих полной поддержки каждого.
