Unknown - PDF Mann 90 days
(«Было бы хорошо, если бы в ближайшее время
мы сделали то-то и то-то…»);
• получаем подтверждение своим предвари-
тельным идеям («Как вы думаете, стоит нам
сделать вот это?..»);
33
Часть 2. Готовим план
• делаем опрашиваемых сторонниками наше-
го плана («Вы не будете против, если работу
по этому направлению мы согласуем с вами
и привлечем некоторых ваших сотрудников,
конечно, по предварительному согласованию
с вами?..»).
Главное — это идеи.
Важно научиться видеть в ответах респонден-
тов (опрашиваемых) идеи/действия для плана.
Вот несколько цитат из ответов респондентов
(и идеи для плана «90 дней»):
1. «Раздатка у моих коммерсантов никакая.
Не с чем на переговоры идти…» (Идея для пла-
на «90 дней» — сделать новые раздаточные ма-
териалы для встреч с потенциальными клиен-
тами.)
2. «Хорошо бы усилить PR-активность, в реги-
онах мало слышали о нас…» (Идея для плана
«90 дней» — сделать план регионального PR.)
3. «Есть общая презентация о компании.
Но нашему департаменту нужны презен-
тации по отраслям, и чтобы обязательно
с интересными кейсами…» (Идея для плана
«90 дней» — сделать набор отраслевых пре-
зентаций.)
34
Часть 2. Готовим план
4. «Мне нужна программа по поиску и привле-
чению новых дилеров…» (Идея для плана
«90 дней» — запустить программу «Мы ищем
новых партнеров».)
5. «Давно хотели запустить проведение постин-
сталляционных опросов заказчиков через пол-
года после завершения проекта…» (Идея для
плана — провести опросы заказчиков с обо-
рудованием, инсталлированным шесть–девять
месяцев назад.)
6. «Необходимо разобраться с сайтом. Заявок
стало мало приходить с него…» (Идея для пла-
на «90 дней» — увеличить количество лидов
с сайта на 50+ %.)
7. «Нужно с одним из наших вендоров со-
здать новое коробочное решение и програм-
му его продвижения…» (Задачи для плана
«90 дней» — сделать коробочное решение
с вендором X и план продвижения этого ре-
шения.)
Кто должен входить в список опрашива-
емых внутри компании? Это зависит от размера
и структуры конкретной организации:
• собственники;
• генеральный директор;
35
Часть 2. Готовим план
• его заместители;
• руководители департаментов и отделов;
• ведущие сотрудники.
А еще мы рекомендуем добавить к этому спис-
ку людей, неравнодушных к успеху компании, эн-
тузиастов своего дела. Возможно, они не занима-
ют высоких постов, но всегда готовы дать много
хороших идей.
И еще — вы можете поговорить и с бывшими
сотрудниками компании. Интересные они идеи
предлагают, скажем мы вам…
Несмотря на то что мы готовимся к созданию
плана маркетинговых активностей, при опросе
желательно охватить все направления деятель-
ности компании (продажи, финансы, логистика,
техническая дирекция, производство и пр.) —
это принесет больше хороших идей, «расширит
картину мира», даст возможность рассматривать
маркетинг как понятие более широкое, чем прос-
то реклама или продвижение.
Список вопросов стоит согласовать со спон-
сором (заказчиком). О том, какими они могут
быть, — ниже.
Хорошо, если спонсор сделает анонс по элек-
тронной почте: предупредит всех вовлеченных
36
Часть 2. Готовим план
сотрудников о предстоящем опросе и его целях
и представит драйвера проекта — маркетера или
руководителя службы маркетинга. Далее драй-
вер самостоятельно или с помощью помощника
(если таковой есть) согласовывает время и место
встреч, удобное для сотрудников компании.
Есть вероятность, что спонсор (заказчик) за-
хочет присутствовать при опросах. Рекомендуем
мягко отказать. Опрос проводится наедине с при-
глашенным сотрудником в формате дружеской бе-
седы с максимально возможной эмпатией. Можно
даже обещать анонимность опроса (и затем пре-
доставить заказчику результаты опроса без указа-
ния авторов идей). Понятно, что присутствие ге-
нерального директора или собственника на встре-
че будет сильно сковывать ваших собеседников.
Хороших идей и откровений будет много меньше.
Каждое интервью может занять от 15 минут
до часа.
Разброс времени объясняется тем, что некото-
рые сотрудники во время разговора могут быть
очень краткими — в силу разных причин и об-
стоятельств (спешат на встречу, боятся сказать
лишнее, просто не очень коммуникабельны…),
а иных будет просто не остановить!
37
Часть 2. Готовим план
Во время беседы необходимо попросить со-
трудника дать собственное определение мар-
кетинга и назвать не менее четырех-пяти задач
(можно и больше, по желанию), решения которых
он ждет от маркетинга для его направления в рам-
ках плана «90 дней». Будьте готовы к широкому
диапазону ответов: от «я в маркетинге не нужда-
юсь, у меня все хорошо, мне ничего не нужно» до
фантастических пожеланий, которые будет не под
силу исполнить даже золотой рыбке. Универсаль-
ного рецепта проведения такого опроса нет. Это
зависит от личности собеседника, его понима-
ния маркетинга, опыта сотрудничества с отделом
маркетинга (положительного или отрицательно-
го) и от того, насколько успешно был «растоплен
лед» в начале встречи.
По опыту отметим, что некоторые руководи-
тели подразделений, при первой встрече не про-
явившие заинтересованности в сотрудничестве,
в ходе реализации плана, убедившись, что это мо-
жет быть полезным и для них, предлагали новые
задачи, которые на ходу включались в план.
Повторим еще раз: наберитесь терпения, оно
вам не раз потребуется на протяжении всего
проекта J.
38
Часть 2. Готовим план
Так или иначе, по завершении опроса сотруд-
ников у вас должен быть на руках список задач
для будущего плана «90 дней».
Сколько задач необходимо включать в план?
На наш взгляд, оптимальное количество — от
40 до 60 задач. Сгруппировав задачи по блокам, их нужно предварительно обсудить со спонсором
(заказчиком) для внесения корректировок. После
этого можно приступать к формированию перво-
го плана «90 дней».
Игорь Манн: «Когда я начал работать дирек-
тором по маркетингу в компании “Арктел”, после
собеседований и опросов с сотрудниками и руко-
водителями компании я обнаружил, что в список
“90 дней — 1” попало 127 задач! Я работал как вол
все эти три месяца… от рассвета до заката… в вы-
ходные и праздники, но мы с командой сделали чуть
больше 70 задач. Поэтому пусть в плане будет мень-
ше задач — стресс меньше и мотивация выше».
Вопросы для опроса
Подбор вопросов для опроса зависит от того,
какие службы вы опрашиваете. Например, ком-
пания «Маркетинг Машина» готовит вопросы для
39
Часть 2. Готовим план
отдела продаж, отдела маркетинга, вспомогатель-
ных подразделений и топ-менеджеров.
Каждый раз, когда сотрудники компании про-
водят опросы, они формируют уникальный спи-
сок вопросов (как правило, их от пяти до семи), ориентируясь на следующие списки:
Вот некоторые вопросы
для опроса сотрудников front office
1. Если 100% — это оценка идеальной службы
продаж, то как бы вы оценили работу вашей
службы? Почему?
2. Основные сложности, трудности, с которыми
вам приходится сталкиваться, предлагая про-
дукцию компании.
3. Какая поддержка со стороны компании вам не-
обходима, чтобы эффективнее продавать?
4. Назовите, пожалуйста:
• сильные стороны компании (минимум две);
• слабые стороны компании (минимум две).
5. Кто ваш самый главный конкурент (если бы вы
могли устранить одного конкурента с рынка,
кого бы вы в первую очередь убрали)?
6. В чем он сильнее вас?
7. В чем заключаются его слабые стороны?
40
Часть 2. Готовим план
8. Какие из сильных ходов, приемов, находок
конкурентов следовало бы привнести в работу
компании?
9. Что в настоящее время стоит сделать, чтобы
увеличить оборот компании? (Ассортимент,
цены, тактика продаж, усиление маркетинга,
другое.)
10. Лояльные клиенты, как правило, не уходят, по-
купают регулярно, больше, по более высокой
цене. Какие пути повышения лояльности ва-
ших клиентов вы могли бы предложить?
11. Как, по вашему мнению, можно сделать работу
службы продаж еще более эффективной? (Обу-
чение, мотивация, маркетинговая поддержка,
другое.)
Примеры вопросов для опроса
