Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты
Внутри Круга безопасности, когда люди доверяют друг другу, делятся своими успехами и неудачами, своими знаниями и незнаниями, в результате рождается инновация. Это естественный процесс.
Глава 18. Урок лидерства № 2: Какой лидер, такая и культура
«Я» перед «ты». «Меня» перед «Нас»
Он хотел быть за главного. Он хотел быть лидером. И никто не собирался вставать у него на пути… даже действующий лидер. Так Саддам Хусейн пришел к власти в Ираке. Еще до прихода к власти он сформировал стратегические альянсы, чтобы укрепить свое положение. А придя к власти, он дал своим союзникам богатство и положение, чтобы сохранить их «преданность». Он утверждал, что стоит на стороне народа. Но на самом деле это было не так. Он пришел к власти ради себя самого, ради славы, известности, власти и богатства. И все его обещания служить народу были лишь частью стратегии, он желал заполучить власть.
Проблема таких переходов заключается в том, что они способствуют созданию культуры недоверия и паранойи. И хотя все может функционировать, пока диктатор находится у власти, как только он уходит, страна на долгие годы остается в шаткой почве. Такого рода истории неуникальны в нестабильных нациях. Зачастую подобные ситуации разыгрываются и в современных корпорациях. Повышение Стэнли О’Нила в банке Merrill Lynch в 2001 году всего лишь один из примеров.
Родившийся в разгар периода беби-бум в маленьком городке Ведови (Wedowee) на востоке штата Алабама, О’Нил, внук бывшего раба, на стипендию, полученную от General Motors, поступил в Гарвардскую школу бизнеса. Позже он получил в General Motors работу и быстро поднялся по карьерной лестнице инвестиционного отдела фирмы. Но он мечтал о других вещах, более важных. Так, несмотря на отсутствие интереса или опыта в сфере брокерского дела, он пошел работать на Уолл-стрит. Будучи одним из немногих афроамериканцев, достигших вершины цепочки в банковской сфере, О’Нил получил возможность стать одним из величайших лидеров нашего времени, символом того, чего возможно добиться в Америке. Но он выбрал другой путь.
В 1986 году он начал работать в банке Merrill Lynch и всего за несколько лет стал главой отдела бросовых облигаций (который по иронии судьбы под его руководством стал крупнейшим отделом бросовых облигаций после того, как в 1990 году банк Drexel Burnham Lambert’s Michael Milken обвинили в мошенничестве с ценными бумагами). Позже О’Нил возглавил огромный брокерский отдел банка Merrill, а со временем стал финансовым директором фирмы. Когда в конце 1990-х годов начал развиваться Интернет, он быстро уволил тысячи сотрудников. Таким образом, он поразил смелостью своего босса (тогда генеральным директором банка был Дэвид Комански) и утвердил свою растущую репутацию безжалостного менеджера. В середине 2001 года вместе с Комански О’Нил отстранил некоторых других претендентов на пост президента компании. Но он хотел большего.
О’Нил хотел искоренить в Merrill Lynch ориентированную на сотрудников культуру, в которой он видел преграду. Ласково называемая «мамочка Merrill» (отсылка к тем дням, когда корпоративная культура была более сбалансированной и человечной), компания Merrill Lynch была прекрасным местом работы. Однако всем было известно, что О’Нил презирал такую культуру, видя в ней лишь мягкотелость и несосредоточенность, нечто, стоящее у него на пути. Не заинтересованный в развитии какой-либо конкретной здоровой корпоративной культуры, О’Нил создал бизнес, который строится на конкуренции и конкурентной среде. В созданной им культуре сотрудники Merrill не соревновались с конкурентами, они активно соревновались друг с другом.
Опять же в организации всегда именно лидер задает тон, О’Нил задал тон, поставив себя перед другими. Террористический акт 11 сентября глубоко затронул компанию Merrill, сотни сотрудников пострадали и три человека погибли. Однако спустя год после этого трагического события, после этого эмоционального потрясения, как и другие фирмы Уолл-стрит, О’Нил уволил тысячи сотрудников и закрыл офисы фирмы.
К 2002 году шахматная игра О’Нила была завершена: совет компании Merrill принудил его старого друга Комански досрочно уйти на пенсию и сделал О’Нила председателем и генеральным директором фирмы. После ухода коммуникабельного Комански культурная трансформация была почти завершена. И хотя Комански был неидеален, он хотя бы иногда спускался в общее кафе, чтобы перекусить и пообщаться с сотрудниками. О’Нил не видел в этом никакого смысла. Он был абсолютно не заинтересован в общении с сотрудниками. Вместо этого он даже использовал личный лифт, чтобы подняться в свой офис на 32-м этаже. Сотрудникам было велено не разговаривать с ним в коридорах и уходить с его пути, если он вдруг шел им навстречу. Ни одна дополнительная привилегия не давалась просто так, по выходным О’Нил использовал корпоративный самолет, чтобы летать к себе домой на остров Мартас-Винъярд.
Мы работаем, чтобы продвигать мнение вдохновляющего нас лидера и чтобы подрывать власть диктатора, пытающегося нами управлять. Неудивительно, что по мере того как исчезает доверие, главной угрозой для О’Нила, как и в случае любой диктатуры, становится угроза изнутри. В Кругу безопасности люди работают, защищая своего лидера в ответ на то, что он защищает их. Однако в ситуации с О’Нилом все было не так. Его непосредственные подчиненные начали действовать за его спиной, пытаясь оказать давление на совет Merrill, чтобы его сместили. Однако О’Нил узнал об этом и быстро расправился со всей оппозицией. Прошло совсем немного времени, и О’Нилу удалось полностью изолировать себя во главе компании, позволив культуре Merrill жить под действием опьяняющего допамина и вызывающего паранойю кортизола. Дни «мамочки Merrill» были сочтены.
С этого момента внимание руководства фирмы было направлено на выпуск бросовых облигаций, что могло бы способствовать росту и обвалу рынка ипотечных кредитов. Стоит ли удивляться, что компания была не в том положении, чтобы отогнать близившуюся беду? Летом 2006 года глава инвестиционного отдела Джефф Кронтал предупредил О’Нила о грозящей компании опасности. Однако вместо того чтобы сотрудничать с Кронталом или принять какие-то меры предосторожности во благо компании, О’Нил уволил его. Он был убежден, что, если и есть какая-то опасность, только он может с ней справиться, поэтому он еще больше усилил хватку, чтобы держать под контролем все, что только возможно.
В октябре 2007 года компания объявила, что потеряла более двух миллиардов долларов в третьем квартале и вложила восемь с лишним миллиардов долларов в неудачные инвестиционные проекты. Так, правлению О’Нила пришел внезапный и бесславный конец. Он успешно изолировался от своих сотрудников и совета фирмы, что закончилось решением о слиянии с банковской сетью Wachovia без предварительного обсуждения с директорами фирмы. Любая поддержка, которую он в принципе мог бы получить, была невозможна. Чего ему стоила эта власть? О’Нил покинул Merrill Lynch, получив выходное пособие в 160 миллионов долларов.
Меня забавляет недовольство директоров, которые верят в возможность создания внутри компании стимулирующей модели «оплаты по результатам работы», а потом ожидают огромных выплат, когда оставляют компанию в руинах. Почему акционеры и совет директоров не внесут в свои контракты запрет на любое выходное пособие, если генеральный директор с позором покидает компанию? Разве это не логично и не соответствовало бы интересам компании и ее акционеров? Но я отвлекся от темы.
О’Нил представлял экстремальный образ мышления, захвативший Уолл-стрит и в конце концов послуживший его гибели. Он изолировался от людей, которых вел за собой, и, хуже того, он столь успешно способствовал созданию внутренней конкуренции, что совсем не удивительно, что люди, бывшие когда-то в его команде, восстали против него. Как я уже продемонстрировал, проблема не в том, как компания занимается предпринимательской деятельностью, а в качестве взаимоотношений внутри организации, начиная с ее лидера.
Чем больше внимания лидер уделяет собственному благосостоянию или власти, тем меньше он действует как лидер и тем больше походит на тирана. Марк Боуден написал замечательную статью о Саддаме Хусейне в литературном журнале Atlantic Monthly. В ней он описывает, как этот лидер-тиран «занят только сохранением богатства и власти». И в этом заключается проблема. Как объясняет Боуден: «Власть постепенно заслоняет тирана от остального мира». И, как мы уже знаем, когда возникает дистанция, возникает абстракция и вскоре после этого паранойя. Тирану кажется, что весь мир настроен против него, в результате чего он пытается исключить из своего круга все больше людей. Тогда тиран создает все более жесткие механизмы контроля своего внутреннего круга. По мере того как увеличивается изоляция, страдает организация.
