Дэвид Кусумано - Искусство стратегии
Он намеревался не просто гарантировать, что Intel начнет поставлять весь спектр товаров, востребованных на рынке, — каждый продукт должен был производиться в таком объеме, чтобы удовлетворить существующий спрос. Для этого нужны были крупные вложения в производственные мощности. В 1993 г. Гроув сказал руководителям Intel: «Каждый процессор, который мы недопоставим из-за нехватки мощностей (или пробела в ассортименте), мы подарим конкурентам. Конкурент не может сам вторгнуться на нашу территорию. Если он это сделал, значит, мы его туда пустили». Девиз № 1 для Intel тогда звучал так: «Процессоров мало не бывает». Компания взялась за дело, и к концу «эпохи Гроува» лишь AMD оставалась жизнеспособным конкурентом.
ДЕВИЗ № 1: ПРОЦЕССОРОВ МАЛО НЕ БЫВАЕТ
Дал слабину — пустил конкурента (например, мало мобильных «четверок»).
Несделанный процессор — подарок конкуренту.
Конкуренты не приходят — конкурентов пропускают.
Источник: презентация Энди Гроува в компании Intel, 1993. Воспроизводится с его разрешения.
Сражаясь с изготовителями клонов, Гроув одновременно был вынужден бороться и с производителями чипов RISC — такими компаниями, как IBM, Sun Microsystems, DEC и MIPS. Как уже говорилось, «освоение и расширение» технологий RISC стало для Intel крайне важным шагом. Однако Гроув также вступил в непосредственную схватку с изготовителями RISC-процессоров. Целевым сегментом этих компаний изначально был рынок высших вычислительных технологий, на который Intel, в общем, и не претендовала. Тем не менее Гроув понимал: закрепившись «наверху», среди профессионалов, процессоры RISC могут пойти «вниз», на рынок обычных стационарных компьютеров. Поэтому Intel всеми силами старалась уменьшить долю RISC, предлагая альтернативные решения для рынка серверов и рабочих станций. Если эти клиенты желали работать с «серьезной» операционной системой на базе Unix, то Гроув хотел, чтобы их система работала на компьютере с чипом от Intel. Эта цель нашла отражение в новом девизе: сделать Intel «родным домом» для любой операционной системы.
Компания вкладывала значительные ресурсы в ПО, которое позволило бы разработчикам быстро и недорого подстроить свои операционные системы под параметры ЦПУ Intel. Эти затраты вскоре окупились. К 1993 г. практически все популярные операционные системы могли работать с процессорами Intel, и угроза со стороны чипов RISC ослабла. И все же технологии RISC не канули в Лету. Спустя десять лет после отставки Гроува маломощные процессоры RISC стали лидерами на рынке смартфонов и планшетов.
Заключительный пример того, как последовательно Гроув заполнял стратегически опасные пробелы, можно усмотреть в его плане по «борьбе с гравитацией» — так он называл тенденцию к понижению цен на ПК и процессоры, которую мы описывали в главе 1. В 1997 г. он распознал в гравитации наиболее серьезную угрозу из всех, с какими сталкивалась его компания. В качестве первого шага он немедленно запустил конкурентоспособный продукт под новым брендовым именем — Celeron. Его целью было сохранить Pentium как бренд премиум-класса, а Celeron использовать как оружие в бюджетном сегменте — переманить клиентов, желающих сэкономить. В то же самое время, по воспоминаниям Рене Джеймс, «Энди очень не хотелось, чтобы мы погрузились на самое дно и понизили планку качества». В результате Гроув тщательно поделил рынок на сегменты от высшего до низшего и создал индивидуальную модель для каждого сегмента. Третье и, пожалуй, самое важное решение состояло в том, что Intel нужно стать крупным игроком в «верхнем» сегменте рынка, то есть продавать чипы не только для ПК, но и для серверов. «На сегодняшний день формула такая, — сказал Гроув на совещании по стратегическому планированию в 1997 г., — продаем 100 млн ЦПУ по 200 долларов за штуку и получаем 200 млрд выручки. Завтрашняя формула должна быть: продаем 100 млн ЦПУ для ПК по 100 долларов за штуку плюс 10 млн ЦПУ для серверов и дата-центров по 1 тыс. за штуку». Впоследствии оказалось (к счастью для Intel), что Гроув сильно недооценил долгосрочный спрос на ПК и серверы, но среднестатистическую цену он подсчитал довольно точно. Успех этой стратегии был одним из ключевых факторов, позволивших Intel сохранить за собой лидерство на рынке ЦПУ еще на 15 лет.
В отличие от Гроува, Стив Джобс предпочитал ограниченные линейки продукции. Он ставил целью обеспечить высший сегмент рынка «непревзойденными по качеству» товарами, отдав остальную территорию на откуп конкурентам, с их более дешевыми и менее элегантными предложениями. Исключением из этого правила стал iMac, выпущенный в 1999 г. За четыре года Apple вывела на рынок в общей сложности 32 версии (разного цвета, разной конфигурации и цены) этого относительно дорогого компьютера. В случае с iPod Джобс позаимствовал рецепт у Гроува и пошел гораздо дальше: превратил медиаплеер в целое семейство товаров с разными характеристиками для разных пользователей и с ярко выраженными ценовыми категориями. В результате плееры типа iPod оказались единственной нишей, где Apple много лет занимала доминирующую позицию.
iPod вовсе не был первым цифровым аудиоплеером в мире, но стильный дизайн и полная интеграция с iTunes сделали его поистине революционным продуктом, далеко превосходящим все аналоги. Цена вполне соответствовала стандартам Apple: 399 долларов, то есть значительно выше, чем у предшественников на рынке. В Apple высокую цену оправдывали прекрасным дизайном и удобством для пользователя, а также уникальным сочетанием маленького размера и большой мощности: «Тысяча песен у вас в кармане», как говорилось в рекламном слогане. На некоторых обозревателей все это не произвело должного впечатления. Кое-кто даже писал, что новинка рассчитана «на идиота, готового переплачивать за бренд». Однако враждебные голоса вскоре замолкли: Apple неожиданно изменила своим традициям и выпустила широкий ассортимент моделей — по разным ценам и на разный вкус. Конкурентам больше некуда было встроить свою продукцию.
Первая модель iPod при цене в 399 долларов имела объем памяти 5 ГБ. Последующие версии предлагали больший объем за ту же цену. Кроме того, Apple начала добавлять к линейке iPod новые позиции. В январе 2004 г. компания выпустила iPod Mini, с меньшей емкостью (4 ГБ) и по меньшей цене (249 долларов). Еще год спустя Apple представила iPod Shuffle. Невероятно компактный, с небольшим объемом памяти и без дисплея, он предназначался для рынка суперпортативных устройств. В том же году на замену Mini вышел iPod Nano. К концу 2005 г. потребитель мог приобрести iPod по цене от 99 долларов за Shuffle, 199 долларов за Nano и до 299 за классическую модель. Покрыв нижний сегмент рынка, Джобс добавил к линейке и модель класса люкс iPod Touch — практически iPhone, только без функций мобильной связи. Стратегия себя оправдала: к началу 2007 г. Apple продала порядка 100 млн плееров (общий объем продаж превысил 200 млн штук в 2009 г.), а доля iPod на рынке цифровых аудиоплееров составляла свыше 60% с 2005-го по 2013 г. включительно.
Жесткая игра
Наконец, еще один тактический навык, общий для Гейтса, Гроува и Джобса, — это готовность и способность играть жестко, причем и с конкурентами, и с партнерами, и с заказчиками, и с поставщиками. Как отмечали Джордж Сталк и Роб Лахенауэр, «когда компания ведет жесткую игру, это означает, что она использует все доступные ресурсы и все законные стратегии, чтобы добиться преимущества перед конкурентами». Все три лидера неоднократно прибегали к такому способу действия.
К примеру, Билл Гейтс всегда крайне жестко играл против Apple. Компания была одним из первых заказчиков Microsoft: в 1977 г. она приобрела лицензию на интерпретатор языка BASIC для компьютера Apple II. Срок лицензии истекал в 1985 г. В тот момент Apple II по-прежнему был основным источником дохода для своих создателей, а BASIC — основным компонентом ПО. Гейтс, чувствуя слабость позиции Apple, потребовал, чтобы компания прекратила работу над собственной версией BASIC для компьютеров Macintosh — в противном случае он отказывался возобновлять лицензию. В Apple согласились свернуть проект под названием MacBASIC и передать уже написанный код в Microsoft. Один из инженеров компании впоследствии рассказывал Wall Street Journal: «Гейтс настоял на том, чтобы мы своими руками убили прекрасный продукт. Он просто приставил нам пистолет к виску».
В том же 1985 г. у Гейтса произошла еще одна стычка с Apple. В октябре, всего за несколько недель до выхода Windows 1.01, юристы Apple заявили, что Гейтс нарушил право интеллектуальной собственности. Разъяренный Гейтс позвонил СЕО Apple Джону Скалли и поинтересовался, будет ли их компания подавать в суд. Скалли в расплывчатых фразах, но все же довольно настойчиво заявил, что Apple намерена защищать свои технологии. В ответ на это Гейтс пригрозил остановить разработку приложений для Macintosh, если Apple продолжит давление. В то время Microsoft Word и Excel были в числе самых ходовых приложений для Macintosh. По воспоминаниям Скалли, Гейтс заявил: «Если мы идем на лобовое столкновение, я должен об этом знать. В таком случае я прекращу всякую работу над продуктами для Mac. Надеюсь, мы сможем договориться. Ваши заказы очень важны для нас и наших продаж». Вполне возможно, что Гейтс блефовал — приложения для Macintosh действительно тогда были очень нужны Microsoft, а Гейтс хотел безраздельной власти на этом рынке. И все же угроза оказалась достаточно серьезной, чтобы Скалли пошел на попятный.
