Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты
Сама идея постановки показателей или ресурсов на первое место бросает вызов нашей антропологии. Это как родители, которые заботятся о своей машине больше, чем о ребенке. Это может нанести удар по самому устройству семьи. Такое переопределение современного лидера привносит такое же разрушение во взаимоотношения в компании (или даже в нашем обществе), как и в семье.
Начавшие развиваться только в 1980-х годах общественные институты и отрасли поддались этой новой экономической точке зрения. Сфера потребительских товаров, пищевая отрасль, средства массовой информации, банковская сфера, частный финансовый сектор, даже конгресс США – все эти области в разной степени «забросили» людей в пользу более эгоистичных приоритетов. Обладающие властью и ответственностью с легкостью позволили третьим лицам (причем порой довольно пассивным третьим лицам) влиять на свои решения и действия. Соглашаясь на предложения в интересах третьих лиц, такие лидеры рассчитывали на определенную прибыль, нанося при этом вред людям, чьим интересам они должны были служить. Долгосрочное мышление уступает место краткосрочному, бескорыстное уступает место эгоистичному.
Этот новый приоритет руководства подрывает сам фундамент, на котором строятся доверие и сотрудничество. Это не связано с ограничением свободной рыночной экономики. Это связано с тем, что руководство забывает, что люди, которые живут, дышат, играют важную роль в развитии инноваций и борьбе с соперниками, больше не рассматриваются как самый ценный актив. Вместо них главной ценностью становятся показатели. Если уж на то пошло, приоритетное отношение к продуктивности, а не к людям подрывает свободную рыночную экономику.
Чем лучше предлагаемые компанией товары, услуги и функциональные возможности, тем больше стимулируется спрос на эти самые товары, услуги и функциональные возможности. И нет способа конкурировать в рыночной экономике лучше, чем стимулируя спрос и контролируя поставки. Лучшие товары, услуги и возможности обычно являются результатом работы сотрудников, которые их придумывали, рационализировали и поставляли. Как только люди ставятся на второе место в списке приоритетов компании, дифференциация уступает место коммерциализации. И когда это происходит, уменьшается уровень инноваций и увеличивается уровень давления, чтобы конкурировать в области цены и других краткосрочных показателей.
В действительности чем больше в компании финансовых аналитиков, тем менее инновационной является эта компания. По данным исследования, проведенного в 2013 году и опубликованного в газете Journal of Financial Economics, компании с большим числом аналитиков получают меньше патентов, чем компании с меньшим числом аналитиков. Причем патенты, которые получают эти компании, как правило, имеют меньшее влияние. Эти данные подтверждают идею о том, что аналитики оказывают слишком большое давление на менеджеров для достижения краткосрочных целей, что препятствует инвестициям компании в долгосрочные инновационные проекты. Проще говоря, чем больше давление, испытываемое лидерами общественной компании, старающимися оправдать ожидания третьих лиц, тем больше вероятность снижения потенциала для повышения качества товаров и услуг.
Когда лидеры едят первыми
С тех пор как представители послевоенного поколения взяли на себя управление бизнесом и правительством, мы пережили три существенных краха фондового рынка. Первый случился в 1987 году, он последовал за периодом чрезмерной спекуляции и, как утверждают некоторые, чрезмерной зависимости от компьютерных программ для торгов. Еще один произошел в 2000 году после бума интернет-компаний. И еще один в 2008 году после краха переоцененного рынка жилой недвижимости. Со времен Великой депрессии, сменившей период избытка и переоценки 1920-х годов, до 1987 года краха фондового рынка не было. Если мы сами не можем найти баланс, законы природы всегда могут сделать это за нас.
Поскольку наш вид появился во времена нехватки ресурсов и больших опасностей, сегодня, когда ресурсов много, а опасностей мало, наша естественная склонность к обмену и сотрудничеству притупляется. Чем меньше у нас есть, тем больше мы открыты к обмену. У племени бедуинов или у монгольской кочевой семьи не слишком много ресурсов, но они все равно рады делиться и обмениваться тем, что у них есть, поскольку это в их интересах. Если вы случайно встретитесь с ними, они с радостью откроют вам свои дома и предложат вам свое гостеприимство. И это не только потому, что они хорошие люди, их выживание зависит от обмена, они понимают, что однажды и они могут оказаться в роли путешественников, нуждающихся в еде и жилье. Как ни странно, чем больше мы имеем, тем выше наши заборы, тем большие меры безопасности мы принимаем, чтобы не подпустить к себе других людей, и тем меньше наше желание делиться. Наша жажда большего в сочетании с уменьшением физического взаимодействия с «простым народом» вызывает отрыв от реальности или слепоту.
Слишком многие из условий, в которых мы сегодня работаем, нарушают наши природные склонности к доверию и сотрудничеству.
К сожалению, слишком многие из условий, в которых мы сегодня работаем, вместо того чтобы поощрять, нарушают наши природные склонности к доверию и сотрудничеству. Для нашего бизнеса и нашего общества был создан новый набор ценностей и норм – система производительности, которой движет допамин. Она поощряет нас за личные достижения за счет баланса серотонина и окситоцина, стимулирующих нас на совместную работу и построение уз доверия и преданности. Именно этот дисбаланс приводит к краху фондовых рынков. Именно этот дисбаланс в корпоративной культуре негативно сказывается на стабильности крупных организаций. Такие компании, как Enron, Tyco, WorldCom и Lehman Brothers, лишь некоторые из примеров крупных, «стабильных» организаций, рухнувших из-за дисбаланса их корпоративных культур. Отсутствие желания изменить эту систему создает еще больший дисбаланс химических веществ. И порочный круг продолжается. Наше здоровье подвергается опасности. Наша экономика подвергается опасности. Стабильность нашей компании подвергается опасности. И кто знает что еще.
Большое поколение беби-бум поневоле создало мир дисбаланса. И, как не устает доказывать нам история, дисбаланс будет внезапно и агрессивно исправляться сам, пока мы не поумнеем настолько, чтобы понять, что лучше нам самим исправлять ситуацию, медленно и методично. Тем не менее, учитывая нашу склонность к мгновенному вознаграждению и слабым Кругам безопасности в наших организациях, нашим лидерам может не хватить уверенности и терпения, чтобы сделать то, что необходимо.
Очевидно, что мы не можем просто обвинить все поколение в бедах, с которыми мы сталкиваемся сегодня. Не можем мы обвинить также какую-то отдельную отрасль, генерального директора или корпорацию. В нашем мире не существует злодеев из комиксов, управляющих компаниями и пытающихся захватить мир. Но в сегодняшней манере ведения бизнеса отсутствуют сопереживание и человечность. Есть умные директора, управляющие компаниями и системами, но явно отсутствуют сильные лидеры, способные повести за собой людей.
Как любит говорить Боб Чапман, генеральный директор компании Barry-Wehmiller: «Никто не просыпается с утра и не идет на работу с надеждой, что кто-то будет нами управлять. Мы просыпаемся с утра и идем на работу с надеждой, что кто-то поведет нас за собой». Проблема заключается в том, что для того чтобы мы захотели, чтобы нас вели, должны быть лидеры, за которыми захотелось бы следовать.
Обесчеловечивание
Наша внутренняя проводка, хоть и кажется сложной и запутанной, на самом деле довольно проста в своем намерении. Созданная в то время, когда мы жили маленькими группами с ограниченным количеством ресурсов и в постоянном страхе перед опасностями, наша химическая система стимулирования была создана помогать нам справляться с опасностями и продолжать развиваться. Мы знали всех, с кем вместе жили и работали. Мы видели, что нам было нужно, и трудились вместе, чтобы это раздобыть. Мы видели вещи, которые нас пугали, и вместе защищали друг друга от них.
Теперь же проблема заключается в том, что мы сделали и произвели в изобилии практически все, что нам было нужно или чего мы хотели. И мы плохо справляемся с изобилием. Оно может спровоцировать короткое замыкание нашей системы и фактически нанести вред нам и нашим организациям. Изобилие может быть разрушительно для нас не потому, что оно плохо само по себе, а потому что оно обесценивает вещи. Чем больше мы имеем, тем меньше мы ценим то, что имеем. И если подобная абстракция заставляет нас меньше ценить вещи, только представьте, как она влияет на взаимоотношения.
Масштаб создает расстояние, а на расстоянии человеческие понятия начинают терять свой смысл. Потребитель – это просто абстрактный человек, который, мы надеемся, будет потреблять все, что мы ему предложим. Мы пытаемся угадать, чего хочет этот «потребитель», чтобы заставить его потреблять еще больше. И если мы этого добьемся, то будем следить за показателями, чтобы лучше управлять процессом. И по мере того как наши процессы, показатели и масштаб продолжают расти, мы начинаем применять технологию, чтобы работать на большей скорости и в большем масштабе. Другими словами, люди, конечные пользователи всего этого, настолько отдаляются от людей, все это создающих, что превращаются в очередную систему показателей, которыми нужно управлять. Чем больше дистанция или чем больше вещей, увеличивающих эту отстраненность, тем сложнее нам видеть друг в друге людей. Таким образом мы должны управлять или ограничивать не изобилие, а отрешенность и абстракцию.
