Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola
Стартапы же используют дизайн совершенно иначе.
Подход стартапов к дизайну, охватывающий все, начиная от их продукции и заканчивая командой, партнерскими отношениями и моделями получения дохода, способствует адаптации.
Руководство больших и устоявшихся компаний может спросить: «Почему мы не можем сделать так же? Почему крупные бренды не могут делать то же, что стартапы? И почему мы не можем добиться такого же экспоненциального роста, как эти выскочки?»
Старая гвардия — большие умельцы проектировать бизнес в расчете на масштабирование. Они построили замечательные компании, которые управляют глобальными брендами, цепочками поставок и каналами дистрибуции. У них талантливые кадры. У них наработанные связи. У них много денег. И все же они тщетно пытаются следовать примеру стартапов. После того как они на протяжении десятилетий занимали ведущие позиции в своей отрасли, кажется маловероятным, что может явиться какой-то новичок и в мгновение ока перевернуть с ног на голову всю отрасль.
Вспомним, например, Instagram — стартап, создавший мобильную сеть для обмена фотографиями. Эту компанию в 2012 г., когда она только-только вставала на ноги, приобрела Facebook за $1 млрд деньгами и акциями. Instagram меньше чем за два года из бренда, не приносившего прибыль и неинтересного пользователям, превратился в бренд, стоимостью $1 млрд и аудиторией более 30 млн человек49.
Почему же бренд Kodak не сумел сделать нечто подобное? В конце концов, Kodak на протяжении 100 лет считался признанным авторитетом в фотографии. Как же вышло, что компании, у которой в активе многолетний опыт ведения бизнеса и рыночных исследований, бесценная интеллектуальная собственность, несколько дорогостоящих брендов и мощнейшая исследовательская база, очевидно, не хватило навыков реагирования и адаптации, чтобы вовремя разглядеть открывающуюся возможность и использовать ее? В 2001 г., когда основатели Instagram еще сидели за партами в школе, компания Kodak купила Ofoto, одну из первых предшественниц Instagram, но не смогла реализовать на практике заложенный в этом приобретении потенциал50.
Куда мы идем, ждет ли нас участь Kodak или успех Instagram — вот о чем бессонными ночами думают представители старой гвардии. Не выбрасываем ли мы деньги на ветер? Не угрожает ли опасность тому или иному нашему бренду? Не грозит ли всей нашей отрасли уже завтра крах?
Думаю, вы догадываетесь, какого качества недостает крупным компаниям. Это способность быстро адаптироваться. И, как уже отмечалось, это качество не появляется само собой, оно может быть только результатом дизайна.
Четвертая эпоха инноваций
А теперь представьте, что будет, если компании, принадлежащие к старой гвардии, найдут способ адаптироваться к переменам так же быстро, как это делают Square, Dropbox или Facebook? Что будет, если Sony направит свои колоссальные активы — влияние, ресурсы и связи — на достижение такого же значительного и быстрого роста? Позволит ли это компании хотя бы отчасти ослабить давление на свой бизнес и обзавестись новыми источниками дохода, а также стать более соответствующими духу времени, чтобы поддерживать связь с новым поколением?
Согласно многочисленным предсказаниям, мы входим в новую эпоху, когда в центре внимания будут инновации в области моделей хозяйствования.
Давление на бизнес, вызванное возросшей сложностью и открывающимися возможностями, по сути создает беспрецедентные условия. В 2012 г. в статье Harvard Business Review Скотт Энтони, исполнительный директор Innosight, фирмы Клея Кристенсена, которая консультирует компании по вопросам инноваций, назвал данный феномен «четвертой эпохой инноваций»51.
Особенность этой эпохи, пишет Энтони, в том, что роль ведущих в инновационных процессах возьмут на себя крупные компании. В его представлении история такова.
Первая эпоха инноваций известна как эпоха изобретателей-одиночек. В существовавших тогда обстоятельствах вносить в жизнь революционные новшества могли отдельные индивиды, например братья Райт, Эдисон или химик-фармацевт Джон Пембертон. Они не испытывали недостатка во времени или давления конкуренции, а потому могли позволить себе работать в удобном для себя темпе и осуществляли перевод своих изобретений на коммерческие рельсы, опираясь только на имеющиеся у них ресурсы.
Однако в результате усовершенствования сборочного конвейера инновации оказались не под силу одиночкам. Настала вторая эпоха инноваций, эпоха корпоративных научно-исследовательских лабораторий. Роль главных разработчиков и поставщиков крупных изобретений коммерческого характера взяли на себя крупные компании, располагающие солидной научно-исследовательской базой, например DuPont, Procter & Gamble и IBM.
Вторая эпоха, в свою очередь, создала предпосылки для третьей эпохи инноваций, нынешней, в которой главной движущей силой выступают стартапы при поддержке венчурного капитала. Как гласит история, активные, деятельные сотрудники крупных компаний, разочарованных инертностью и неповоротливостью работодателей, стали сводить знакомства с предприимчивыми людьми, чтобы начать собственное дело, часто при поддержке венчурных капиталистов. Это были не просто новые компании, они представляли собой фирмы, имеющие большую цель и бизнес-модели, специально спроектированные с прицелом на быстрый рост, их мы сегодня и называем стартапами.
И этот феномен не связан исключительно с Кремниевой долиной или возможностями, существующими только в условиях высокоразвитых рынков, подобных США. Современное глобальное сообщество стартапов простирается от Нью-Йорка до Непала. Коворкинги теперь есть в каждом городе мира. Почти во всех крупных организациях имеются свои инкубаторы и программы-акселераторы для ускоренного вывода новшеств на рынки. Всем открыт доступ к альтернативным механизмам привлечения средств (таким, как краудфандинг). Кроме того, появились замечательные организации вроде Startup Weekend, способные за 54 часа обучить любого тому, как преодолеть путь от идеи до стартапа. Благодаря этим факторам образовалась гигантская экосистема стартапов, которая беспрецедентно упростила и облегчила задачу открытия собственного бизнеса для каждого, кто этого пожелает.
Но конкурентам теперь как никогда легко и просто позаимствовать вашу идею, переманить ваших лучших сотрудников и поживиться за счет вашего рынка. Вспомним, например, компанию Groupon: она взяла головокружительный старт и быстрее, чем любая другая компания в истории бизнеса, вышла на уровень дохода $1 млрд. Однако соперники Groupon немедленно последовали ее примеру, и с тех пор акции Groupon теряют в цене.
В наши дни встает новая проблема — удержать на плаву бизнес на такое время, которого хватит, чтобы обеспечить ему длительное конкурентное преимущество или масштаб. Здесь-то и заложено зерно, из которого взойдет росток четвертой эпохи инноваций. Если крупные компании со своими колоссальными активами и глобальным масштабом усвоят стиль поведения начинающих предпринимателей, скажем, станут быстро адаптируемыми, как стартапы, ничто, в сущности, не помешает им занять лидирующие позиции в этой новой эпохе.
Дизайн для адаптации
Итак, каким образом компания с помощью дизайна может стать более адаптируемой? Часть II полностью посвящена ответу на этот вопрос.
Дизайн для развития способности адаптироваться имеет иную цель, предполагает иной процесс и дает совершенно иной результат, чем дизайн, направленный на масштабирование.
Мы увидим, как компания Coca-Cola применяет дизайн для адаптации, чтобы быть умнее, быстрее и бережливее и при этом создавать новую ценность и обеспечивать устойчивый рост. Мы продемонстрируем вам, что и ваша компания может добиться того же, и расскажем как.
ГЛАВА 4 Быть умнее
У всякого есть свой план до того момента, пока не дашь ему по зубам.
Майк Тайсон, боксер, экс-чемпион в тяжелом весе
Мне всегда нравился мой BlackBerry. Он прост в пользовании, и посылать с него электронные письма было намного проще, чем с лэптопа. Я много разъезжаю, и осознание, что благодаря своему BlackBerry я не привязан к одному месту, давало мне ощущение свободы. Обычно я проверял свой электронный ящик прямо перед вылетом, а затем еще раз, когда приземлялся. Фантастика!
Разумеется, я был не единственным счастливчиком. Несколько лет назад мобильные устройства BlackBerry пользовались такой огромной популярностью, что их даже прозвали «крэкберри», поскольку они вызывали настоящую зависимость, как наркотик.
Свой BlackBerry я носил в переднем кармане джинсов. У меня даже выработался рефлекс, как у собаки Павлова: стоило мобильнику завибрировать, как я тотчас хватался за него. Эта привычка со временем приобретает такую силу, что некоторые, по их признанию, нередко ощущают фантомные вибрации — им кажется, будто аппарат завибрировал, хотя на самом деле он не делал этого52.
