Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов
Единственно правильным способом узнать, использует ли сотрудник в своей работе брендовый опыт, может быть взгляд со стороны.
Подумайте об этом. Лучший (а может, единственный) путь выяснить, насколько сотрудник реализует опыт бренда на своем рабочем месте, – это собрать всю информацию от «других» в этом рабочем месте, в конфиденциальной манере. Спросите других сотрудников о том, что они думают о работе коллег. Это лучший способ оценки, потому что именно сотрудники знают о реальном положении дел. Однако сбор такой информации должен проходить конфиденциально, иначе оценки могут оказаться недостоверными.
Предупреждение для тех, чья корпоративная культура находится на «токсической» стадии, то есть где доверия менеджменту, говоря проще, вообще нет. Вам придется принять особые меры безопасности в переговорах с сотрудниками, убедив их в том, что собранная информация будет абсолютно конфиденциальной. Одно нарушение конфиденциальности потребует потом нескольких лет для восстановления доверия. Невозможно ожидать от сотрудников достоверной информации о том, кто и как, по их мнению, реализует брендовый опыт, если они почувствуют риск быть втянутыми во что-то или оказаться в изоляции за высказанные мысли или чувства.
Оценка жизни в бренде обеспечивает наиболее значительную индикацию текущего состояния общности, вовлеченности персонала и общих сильных и слабых сторон поведения внутри компании. Но, опять, все это действует, если соблюден принцип конфиденциальности.
Вы увидите, что эти исследования станут мощным напоминанием (как составная часть вашей системы жизни в бренде) о брендовом опыте и важности его предоставления. Использование их как инструмента для связи с ожиданиями по поводу того, что это даст для жизни в бренде, создаст культуру ответственности, столь желанную для всех хороших менеджеров.
Вы сможете наконец расстаться с затратными по времени малорезультативными опросниками и тоннами случайных данных. Берите пример с одной из моих клиенток – Линды. Она рассказала мне историю, которая с ней произошла после того, как стала старшим вице-президентом по кадрам. «Мы недавно наняли одну консалтинговую фирму для глубокого исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала. Оно обернулось не чем иным, как бесконечным перечнем вопросов, который ввел в ступор наших менеджеров и сотрудников. Участие было крайне низким (менее 70 %), а результаты – практически бесполезные для принятия решений. Мы собрали массу данных и не знаем, что со всем этим делать. Как лидер по кадрам я обязана знать, что с этими данными делать, но чувствую, что толку из всего этого не будет».
То, что рассказала Линда, совершенно типичная ситуация: изнуряющие анкеты выливаются в кучу данных, которые HR (и большинство менеджеров) не может количественно измерить или сравнить с ключевыми финансовыми показателями.
Оценка жизни в бренде кладет конец этим страданиям, потому что перекладывает бремя полученных результатов исключительно с отдела HR на всех остальных менеджеров, чтобы они также анализировали эту информацию, принимали и применяли на соответствующих рабочих местах.
Оценка жизни в бренде состоит из серии индикаторов, которые сгруппированы по трем видимым показателям.
1. Число очков за «Знаю это». Действительно ли сотрудники знают брендовый опыт компании? (Они объединены?)
Количество очков – это процент, которым измеряется вовлеченность сотрудника в индивидуальное и коллективное ожидание компании с учетом ее целей и задач, потребительского опыта, а также вклад в сильную культуру.
2. Число очков за «Делаю это». Действительно ли сотрудники постоянно ДЕЛАЮТ и преподносят брендовый опыт?
Количество очков – процент, который измеряет, насколько постоянно сотрудники используют навыки, ведущие к брендовому опыту.
3. Индекс вовлеченности сотрудника ™. Сотрудники вовлечены?
Индекс вовлеченности — это индикатор признания сотрудником и его мотивированности действовать в лучших интересах компании.
Каждый показатель может использоваться как для всей компании, так и применительно к какому-то месту, отделу или функции. Все вместе они создают тот необходимый набор для каждого менеджера, который помогает напоминать каждому о брендовом опыте, создавать культуру ответственности и понимание необходимости выиграть в соревновании с конкурентами.
Давайте посмотрим на компоненты оценки жизни в бренде более детально, чтобы вы могли их применить в своей рабочей практике. Глубокое погружение в подсчет очков за «Знаю это» и «Делаю это»
Очки за «Знаю это». Действительно ли сотрудники знают брендовый опыт компании? (Они объединены?)
Что на вашей работе значит для сотрудников «Знаю это»? Это означает, что они понимают, что значит выигрывать соревнование с конкурентами, как выглядит сильная культура и как в ней себя чувствуют. Сотрудники осознают, как они влияют на культуру в компании и как это воздействует на потребительский опыт. Это означает, что сотрудники объединены вокруг целей, которые компания стремится достичь, применяя свой брендовый опыт, и понимают свою роль (независимо от ее величины) в достижении этих целей.
Секция оценки «Знаю это» предполагает вопросы к сотрудникам с просьбой оценить их уровень согласия с серией индикаторов, которые показывают понимание целей компании, потребительского опыта, вклада в позитивную культуру. Сотрудников просят оценить свою работу и работу сотрудников. Число очков набирается из процентного соотношения людей, набравших от 9 до 10 очков за каждую индикацию «Знаю это» (см. таблицу).
Очки за «Делаю это». Действительно ли сотрудники постоянно делают и преподносят брендовый опыт?
Что означает «Делаю это»? Это означает преподносить брендовый опыт. Если ваша компания вышла за рамки просто заявлений о корпоративной культуре и занесла в документы и представила всем базовые нормы поведения в компании, вам наверняка захочется узнать, насколько постоянно сотрудники выполняют их.
Предыдущий Принцип объединил три типа безоговорочного поведения: базовое для всей компании, специфическое рабочее и поведение руководства/менеджмента. Секция «Делаю это» системы жизни в бренде измеряет базовые нормы поведения для всей компании – топ-20 (или что-то около этого) навыков, которые могут и обязаны выполнять постоянно каждый день все сотрудники компании.
Компании часто измеряют наиболее важные нормы поведения, которые поддерживают каждую из их главных ценностей. Те, у кого эти поведенческие нормы еще не прописаны, могут воспользоваться базовыми нормами целостности бренда из Принципа 4, чтобы создать такой набор.
Вы можете спросить: «Почему не включены специфические рабочие нормы?» Да, их можно было бы включить, но не стоит, потому что эти нормы часто не так легко понять другим людям. В оценке жизни в бренде должны оцениваться все нормы поведения. Чтобы оценить какое-то поведение, сотрудник должен видеть, выполняют ли его другие. Специфические рабочие нормы – или навыки на моей работе – это огромное дополнение к процедуре выполнения этого обзора.
Давая сотрудникам возможность оценить, насколько постоянно лично они выполняют специфические рабочие навыки, вы способствуете их откровенному и продуктивному разговору с их менеджером. Учитывая, что поведение руководства/менеджеров также рассматривается в Принципе 4, вы можете попробовать применить метод обзора на 360° и попросить сотрудников оценить, насколько постоянно менеджеры реализуют безоговорочные нормы поведения руководства/менеджмента. Это позволит сделать признание руководства видимым и заставит его считаться с необходимостью выполнения поведения руководства/менеджеров, которое поддерживает фирменный опыт компании.
Но вернемся к подсчету очков за «Делаю это». Они высчитываются на основе процентного соотношения людей, которые получили от 9 до 10 очков в категории базовых норм поведения для всей компании. Количество очков может быть также разделено между основными ценностями или в случае базовых норм целостности бренда из Принципа 4 – пятью измерениями целостности бренда.
Регулярная оценка поведения – один из лучших способов закрепить их и быть уверенным, что они выполняются сотрудниками постоянно.
Имейте в виду, что секрет успешного управления опытом и позитивного изменения поведения состоит в следующем: 1 % – обучения, 99 % – повторение. Оценка поведения персонала, проводимая регулярно дважды в год и предполагающая последующий обмен информацией, в четыре раза повышает эффективность и результативность коммуникативных возможностей.
