Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов
Принципы 3-й и 4-й дадут вам основу для создания мировоззрения компании и тех норм поведения, благодаря которым сотрудники смогут реализовать брендовый опыт.
Принцип 5 представляет оценки для измерения регулярности поведения и количества предоставляемого брендового опыта.
Принцип 6 касается оценок всего, что имеет отношение к потребителю в формате обзора на 360°, и дает картинку того, получает ли клиент брендовый опыт.
От вас зависит то, какие именно финансовые показатели вам важны при количественном измерении потребительского опыта.
Диаграмма «Самые значительные оценки» содержит примеры оценок, которыми пользуются ведущие компании для измерения успешности своего фирменного опыта (смотри ниже ссылку на сайт с диаграммой самых значительных оценок).
В Принципах с 5-го по 8-й я вновь предложу вам задуматься над самыми важными для вашего бизнеса оценками и измерениями, которые помогут улучшить восприятие вашего бренда. Вы даже наверняка устанете от этой диаграммы. Потерпите. Потому что в конце рабочего дня эти данные как раз оказываются важнее всего. Если вы не хотите искать доказательства своих успешных попыток или таких, которые вам не слишком удались, вам будет очень трудно вовлечь руководство своей компании и персонал в процесс усовершенствования корпоративной культуры.
Потратьте пару минут перед чтением следующей главы для того, чтобы взглянуть на эти оценки и выбрать наиболее подходящие для вашей компании. Если вам пришло на ум что-то новое, запишите это предложение. Отметьте наиболее значащие показатели.
Принцип 5
Измеряйте вашу культуру, чтобы трансформировать общие представления в общие действия
Основные положения
1. Сотрудники, которые активно живут в бренде, более лояльны и более расположены к тому, чтобы продвигать вашу компанию за ее пределами. Забота каждого работодателя состоит в том, чтобы как можно больше сотрудников объединить, вовлечь и призвать действовать так, чтобы предоставлять клиентам качественный брендовый опыт. Чтобы успешно управлять этим опытом, менеджеры должны знать, в каких случаях сотрудники сильно вовлечены в процесс, а в каких – нет.
2. Компаниям необходима простая и эффективная методика, которая позволит измерять, изучать и предпринимать меры для усовершенствования опыта сотрудников и потребителей. Оценка жизни в бренде дает возможность менеджерам определить, насколько хорошо персонал знает брендовый опыт и как регулярно его применяет, а также то, как оценить степень вовлеченности каждого специфического рабочего места в компании. Эта оценка, которая занимает всего 10 минут и проводится дважды в год в рамках системы жизни в бренде, становится мощным инструментом напоминания персоналу, как победить в конкурентной борьбе и завоевать любовь клиентов. Распрощайтесь с анкетами удовлетворенности сотрудников
Никогда еще не было лучшей возможности узнать правду от своих сотрудников о том, насколько им нравится работать в вашей компании (все «за» и «против»). В нынешних условиях, когда 65 % персонала слегка или полностью недовольны своей работой, вам лучше поверить в то, что они говорят. Слишком многие компании фокусируются на неэффективных методиках сбора анкет удовлетворенности персонала. Многие собирают массу случайной информации о своих сотрудниках, не зная, что с ней потом делать. Другие используют различные игровые методики, чтобы задействовать анкетные данные. Причем, по моему опыту, чем больше компании, тем больше шансов для таких игр.
Вот история, которую я услышал от Кортни, исполнительного директора по персоналу большой ритейловой компании. Она поделилась впечатлениями о том, что принесло годовое анкетирование персонала и какая это была трата сил, приведшая к совершенно неверным начинаниям. Менеджеры должны были избегать конфронтационного поведения, которое могло настроить сотрудников дать им низкие оценки. Они также направили сотрудникам благодарственные открытки. (Стратегический план? Да. Умно? Не уверен.) Департамент HR выдвинул требования проводить вечеринки для сотрудников, их обучение, наставнические программы и др. Когда все это разом собралось воедино, стала очевидна абсолютная неэффективность данных мер.
Менеджеры реально боятся результатов таких анкет, потому что, если их оценки пойдут вниз, они окажутся под ударом. Поэтому менеджеры будут стараться максимально ублажить своих сотрудников еще за несколько месяцев до проведения анкетирования. В итоге сотрудники, которые какое-то время проработали в компании, быстро поймут, в чем дело, и воспользуются ситуацией. Они называют этот период «временем анкет». Не так трудно предположить, почему сотрудники, которые в нормальной ситуации дали бы положительные оценки, сейчас этого не сделали: они знали, что менеджеры будут действовать так, чтобы система сработала и повысила их оценки.
У такого подхода к сбору данных с помощью анкет удовлетворенности сотрудников есть несколько проблем. Во-первых, такой подход провоцирует неправильное поведение.
Менеджеров заботит их оценка, а не те действия, которые надо предпринять для повышения удовлетворенности и вовлеченности персонала. Кроме того, результаты таких анкет не действительны. На самом деле они представляют собой характеристику удовлетворенности и вовлеченности сотрудников на период за месяц или два до проведения анкетирования.
Кортни сказала: «Они делали правильные вещи, но по неправильным причинам. Я никогда не смогу понять, зачем нашей компании создавать такого рода корпоративную культуру».
Она также сообщила, что компания потеряла отличного руководителя, который не захотел играть в эти игры и был вынужден уйти. «Могу себе представить, сколько таких людей уже было прежде потеряно. Культура – это то, чем сознание менеджеров занято день и ночь, а не один квартал в году». Это гораздо более привлекательный путь. Гораздо! Но он требует распрощаться с традиционными анкетами удовлетворенности сотрудников и перехода к оценке того, что реально имеет большое значение.
Я не совсем согласен с тем, что анкетирование удовлетворенности сотрудников – это абсолютно бессмысленная трата времени. По желанию вы можете пользоваться этим инструментом критики и оценки. Я хочу сказать, что вам стоит ориентироваться на измерение не удовлетворенности сотрудников своей работой, а того, насколько они вовлечены, а также выяснять, живут ли они в бренде, и если нет, то почему. Если сотрудники вовлечены в бренд и живут им, то почти наверняка они вполне удовлетворены.
Оценка жизни в бренде – это методика, которой можно пользоваться при измерении готовности, желания персонала преподносить брендовый опыт и установлении его последовательности в этих действиях. Методика позволяет измерить, насколько объединены и вовлечены сотрудники в фирменный опыт и как часто они реализуют приоритетные поведенческие нормы компании – те самые основные для всей компании нормы, которые определены как наиболее важные для формирования мощной корпоративной культуры компании и выгодного потребительского опыта.
Как менеджер и руководитель, вы увидите, что этот подход может позволить вам сразу выделить менеджеров, которые делают усилия, направленные на управление опытом, и тех, кто… ну… не делает их. Подумайте: вам надо знать, где вы находились до того, как занялись усовершенствованием вашей культуры. Если вы не оцениваете правильные поступки, дела, то не сможете узнать, как на самом деле выглядит предоставляемый вашей компанией фирменный опыт. Если вы его не знаете, то не сможете зафиксировать. Не зафиксировав, вы не добьетесь статуса ВОВЛЕЧЕННОСТИ.
Если мы живем в этом, то должны это видеть, не так ли?
Вот смелое заявление. Одно из тех, про которые хочется спросить: «Да откуда мы это знаем? У нас что, есть 4 миллиона исследовательских данных для доказательства, что это – правда?» Но вам не нужны тонны исследований, чтобы это доказать. Побеждает логика. Если вы просто ею воспользуетесь.
Единственно правильным способом узнать, использует ли сотрудник в своей работе брендовый опыт, может быть взгляд со стороны.
Подумайте об этом. Лучший (а может, единственный) путь выяснить, насколько сотрудник реализует опыт бренда на своем рабочем месте, – это собрать всю информацию от «других» в этом рабочем месте, в конфиденциальной манере. Спросите других сотрудников о том, что они думают о работе коллег. Это лучший способ оценки, потому что именно сотрудники знают о реальном положении дел. Однако сбор такой информации должен проходить конфиденциально, иначе оценки могут оказаться недостоверными.
