Дэвид Кусумано - Искусство стратегии
Растяни ставки во времени
Гейтсу сложно было предугадать, в какие сроки сыграет его ставка на Windows. Энди Гроув, напротив, тщательно и осознанно выбирал момент, чтобы поставить на стратегию единственного источника — таким образом он снижал риски. В долгосрочной перспективе стремление Intel снабжать микропроцессорами весь мир требовало капиталовложений в десятки миллиардов долларов. Однако поначалу компания вложила в дело микроскопическую долю этой суммы. Когда Intel готовилась выпускать процессоры серии 386, Гроув отдал распоряжение построить всего один новый завод. За те два года, что ушли на строительство, расходы Intel ни разу не превысили среднестатистических показателей. В предшествующие десять лет компания направляла на текущие расходы от 15 до 20% выручки. В течение четырех лет после запуска нового чипа текущие расходы составляли от 13 до 16% выручки. Подход Intel к производству и продажам серии 386 отличался такой же сдержанностью и умеренностью. В 1988 г. серия 386 приносила менее половины от всей выручки компании. В 1989 г. — спустя четыре года после начала производства 386-го — модель 286 обгоняла по продажам 386-й более чем в два раза. К 1992 г., когда Гроув решил расширить производство и резко увеличить капиталовложения, переход к роли эксклюзивного поставщика уже не таил в себе никакого риска.
Конечно, не все ставки Гроува были удачны. Можно вспомнить начало 90-х и проект Itanium — совместную с Hewlett-Packard попытку создать новый 64-битный микропроцессор. Как мы увидим в главе 3, этот проект запоздал на несколько лет, и продажи не оправдали ожиданий. Однако Itanium поглотил не так много ресурсов, чтобы подставить под удар Intel и ее основные линейки продуктов.
Горький урок: Nokia ставит на Windows
Эта история наглядно показывает, как опасно делать слишком высокие ставки. В 1999 г. Nokia была самой дорогой компанией в Европе с капиталом в 200 млрд евро (около 250 млрд долларов). В следующем десятилетии компания лидировала на рынке сотовых телефонов. В 2010 г., спустя три года после появления iPhone, на долю Nokia все еще приходилось 37% рынка смартфонов. Но неудачные решения этих десяти лет уже давали о себе знать. Nokia не сумела сделать свою операционную систему Symbian достойным конкурентом iOS или Android. Кроме того, компания ушла из США прежде, чем Америка стала главным рынком смартфонов в мире. В феврале 2011 г., когда продажи Nokia и стоимость ее акций стали падать, CEO Стивен Элоп открыто признал: «Мы отстаем, мы упустили новые тенденции и потеряли время». Три дня спустя он заявил, что Nokia отдает свое будущее в руки прежнего работодателя — Microsoft. Можно было попробовать зацепиться за Android или разработать телефоны на нескольких разных платформах для большей надежности. Вместо этого Элоп решил, что сможет вытянуть компанию, связав ее судьбу с Windows. В ближайшие десять месяцев стало очевидно: он совершил катастрофическую ошибку. Продажи телефонов на платформе Symbian рухнули, а телефоны с Windows так и не пошли — к 2013 г. они завоевали всего лишь 4% рынка. Итак, продажи падали, потери росли, а рыночная стоимость компании с того момента, как Элоп озвучил свое решение, сократилась на 90% — до 4 млрд евро (5,2 млрд долларов). Отчаявшись, Элоп в сентябре 2013 г. продал Microsoft основной бизнес Nokia, мобильные телефоны, за 5,4 млрд евро (7 млрд долларов).
Одно из главных правил Джобса можно сформулировать так: будь санитаром собственного леса. «Если не будешь сам отгрызать у себя куски, это сделают другие», — говорил он.
Уолтер Айзексон, 2011 г.
БУДЬ CАНИТАРОМ СОБСТВЕННОГО ЛЕСА
Чтобы делать крупные ставки, нужно быть готовым и на жертвы. Иногда приходится урезать собственный бизнес. Этот принцип кажется очевидным, но претворять его в жизнь бывает мучительно трудно. Препятствия могут быть и внешними, и внутренними. Иногда приходится поменять уже достигнутый успех на туманные перспективы, высокие продажи на неизвестные показатели и даже доллары на центы, что не редкость в мире высоких технологий, где любая новинка быстро выходит в тираж. Хуже того: усечение бизнеса делит сотрудников организации на счастливчиков и неудачников. Если группа, которая работает над новым продуктом, перехватывает продажи у разработчиков старого продукта, значит, чья-то звезда восходит, а чья-то клонится к закату.
Из этих соображений многие руководители ищут предлог, чтобы не «рубить концы». Великие стратеги, напротив, приветствуют этот процесс и даже иногда стремятся его ускорить. Стратегия Intel, например, и состоит в том, что продукты компании должны устаревать — усилиями самой же компании. В 90-е Энди Гроув неоднократно заявлял совету директоров: когда выбираешь, то ли понемногу сдавать позиции конкурентам, то ли оставить их за собой, — выбор очевиден. Крис Питерс, бывший когда-то старшим разработчиком в Microsoft, вспоминал нечто подобное: «Билл всегда сознавал и очень глубоко чувствовал, как необходимы бывают большие планы и радикальные сдвиги. Вот классический пример: DOS шла на ура. Можно было бы расслабиться и сказать: давайте сделаем еще один DOS. Зачем возиться с Windows?» Но тогда у IBM или Apple появилась бы возможность вытеснить DOS. Чтобы не рисковать, Microsoft сама разработала систему, которая выбила DOS с рынка.
Готовь замену своему продукту
Стив Джобс иногда доводил этот принцип до крайности. Донна Дубински11, работавшая в Apple на ранних этапах (впоследствии — CEO компании Palm), вспоминает, как происходил запуск нового матричного принтера в 80-х. Позиция Джобса была — все или ничего. Сама Дубински советовала снизить цену предыдущей модели принтера, чтобы покупатель мог выбирать между продуктом постарше и подешевле или подороже, но современнее. Тогда Apple могла бы избавиться от устаревшего оборудования постепенно и без особых затрат. Но Джобс даже не захотел ее слушать. «Apple надо немедленно сдать старое оборудование в утиль, — заявил он, прерывая доклад, — и продавать только новейшую версию».
Точно так же в 2005 г. Джобс настоял на том, чтобы прекратить выпуск iPod Mini, прежде чем выйдет его преемник, iPod Nano. Хотя спрос на Mini оставался очень высоким, Джобс хотел переключиться на следующую модель, пусть даже не проверенную рынком. Можно было бы продавать Mini и дальше, а продукту следующего поколения дать постепенно завоевать потребителя. Но Джобс потребовал, чтобы выпуск был прекращен незамедлительно. По словам Джона Рубинштейна, «мы должны были поставить Nano к Рождеству — что довольно рискованно. А Стив велел мне свернуть линейку Mini за шесть месяцев до того. Выбейся я из графика, на iPod пришлось бы поставить крест — ведь мы упустили бы рождественские продажи». К счастью, Рубинштейн уложился в срок (чудом, как говорил он сам), и iPod Nano буквально взорвал рынок. Интуиция не подвела Джобса и в этот раз. «Так бывало очень часто, — вспоминал Рубинштейн. — Стив шел ва-банк. Он просто кидал все фишки в центр стола и говорил: играем!»
Одна ставка следовала за другой. Вскоре уже и iPod стал кандидатом на вылет. Хотя продажи плеера в 2005 г. взлетели до небес, Джобс предупреждал совет директоров: «Есть один девайс, который вот-вот вынет у нас кусок изо рта. Это телефон. Мобильный телефон все таскают с собой. Когда в него встроят нормальный проигрыватель, iPod станет не нужен». Убежденный, что суперсмартфон скоро отправит iPod в небытие, Джобс твердо решил: этот суперсмартфон должна разработать Apple.
Чтобы запустить iPhone, Джобс перевернул вверх дном всю компанию. Подобно Macintosh в 1980-х и iPod в 2001-м, iPhone стал приоритетным продуктом, над которым трудилась вся элита Apple. Чтобы уложиться в жесткий график, разработчики iPhone «угоняли» к себе талантливых сотрудников из других команд — особенно из отдела ПО для Mac. В результате выпуск свежей версии Mac OS был отложен.
В 2007 г., представляя iPhone публике, Джобс охарактеризовал продукт как сочетание мобильного телефона, аудиоплеера и устройства для доступа к интернету. Он даже назвал его «iPod с широким дисплеем и сенсорным контролем, лучший iPod, какой мы сделали до сих пор». При такой подаче мало кто стал бы покупать и iPhone, и полноценный iPod (разве что фонотека у клиента была такая обширная, что не влезала в iPhone). В комплект к iPhone имело смысл покупать только маленькие и более дешевые модели вроде iPod Shuffle или Mini. Чтобы компенсировать ущерб от потерянных продаж, Apple включила стоимость iPod в цену iPhone. Объявив цену, Джобс пояснил, что она получена сложением цены на самую ходовую версию iPod (199 долларов) и средней рыночной цены на смартфон (по его подсчетам, 299 долларов). Получилось 499 долларов за базовую модель iPhone. На «продвинутые» версии с большим объемом памяти цена была еще выше. (Аналитики и покупатели немедленно пожаловались, что они чересчур высоки, и сравнили их с ценами на другие смартфоны — не в пользу iPhone.) В Apple поняли: придется уступить. Цена на модель с памятью 8 ГБ была урезана с 599 до 399 долларов всего через пару месяцев после старта продаж, а более дешевую модель на 4 ГБ сняли с производства.
