Дэвид Кусумано - Искусство стратегии
В это время Гейтс панически боялся разрыва отношений с IBM. По словам Пола Маритца, тогда возглавлявшего отдел операционных систем в Microsoft, «мы приходили на совещания и озвучивали друг другу самые катастрофические сценарии, какие могли придумать. Страхом № 1 всегда было — а вдруг нас бросит IBM?» Расс Зигельман, позднее возглавивший Microsoft Network, пояснял: «Своим первым успехом мы практически полностью были обязаны альянсу с IBM. У нас была такая плотная сеть связей и отношений, мы так сильно от них зависели, что казалось — если разбежимся, всему конец. Или мы сами утонем, или они утопят нас. IBM тогда запустила щупальца во все крупные компании, — добавляет Зигельман. — Что им помешало бы свести с нами счеты? Было бы желание». Для Microsoft такая перспектива не сулила ничего хорошего: IBM в течение 30 лет была главной силой компьютерного рынка и могла просто задавить противника весом. Она определяла стандарты для каждого поколения вычислительной техники, от ЭВМ до мини-компьютеров и ПК. В 1990 г. у IBM было 69 млрд долларов оборота и 6 млрд прибыли. Microsoft по сравнению с ней выглядела карликом: миллиард оборота и менее 300 млн прибыли.
Однако у Microsoft постепенно накапливались активы, которые позволили бы пережить разрыв. Без участия IBM компания выпустила первую версию Windows, где графический интерфейс был надстроен над системой DOS. В 1985 г. Microsoft также стала основным разработчиком софта для Macintosh. Поначалу Гейтс вел эти проекты очень осторожно, опасаясь репрессий со стороны IBM. Но в 1990 г. ситуация резко изменилась: версия Windows 3.0 впервые получила широкое признание. К концу года Microsoft продала 2 млн копий Windows 3.0, а программисты других компаний написали сотни приложений под новую операционную систему. На волне этого успеха Гейтс и его команда решили больше не колебаться: сосредоточиться на Windows и прекратить работу над OS/2. Гейтс и Стив Балмер официально поддерживали OS/2 еще в январе 1991 г. В кулуарах Гейтс попытался обсудить с IBM сделку, которая продлила бы их партнерство. Но IBM потребовала для Windows тех же условий, что и для системы DOS: недорогую постоянную лицензию без выплаты роялти. «Гейтс сказал “нет”, — вспоминает Пол Маритц. — Он готов был претворить в жизнь наш худший коллективный кошмар и бросить все силы на раскрутку Windows».
Сотрудничество двух компаний, и прежде не совсем мирное, дало трещину и официально прекратилось в июне 1992 г., когда IBM взяла на себя всю ответственность за OS/2. Этот «развод», которого так боялись в Microsoft, все же состоялся — но катастрофа не наступила. Благодаря Windows 3.0 компания стала лидером на рынке стационарных компьютеров. Эту позицию закрепил выпуск версии Windows 3.1 в 1992 г. и Windows 95 в 1995-м. Почти два десятилетия Windows удерживала за собой более 90% рынка операционных систем для ПК и приносила Microsoft примерно половину общей прибыли. В начале 90-х IBM довольно агрессивно продвигала OS/2, но затем новый СЕО компании Лу Герстнер решил уходить с рынка ПК. OS/2 привлекла весьма узкий круг потребителей, и в 2005 г. IBM сняла ее с продажи.
Ставка на новую структуру отрасли
Замахнуться на лидера отрасли — весьма смелый жест. Однако шаг, на который отважился Энди Гроув, был, вероятно, даже более дерзким, чем разрыв Гейтса с IBM. В середине 80-х он рискнул предположить, что Intel сможет перевернуть весь уклад полупроводниковой индустрии, а заодно совершить переворот и в секторе ПК. До того каждый производитель компьютеров и электроники закупал детали по нескольким каналам сразу, чтобы гарантировать и выбор цен, и надежность поставок. Изготовители комплектующих продавали свои разработки компаниям-конкурентам. Как объяснял бывший СЕО Intel Гордон Мур, «чтобы держаться на плаву, нам надо было иметь побольше заказчиков. И мы поставляли чипы в AMD, Fujitsu, Siemens, в другие компании». Intel продала лицензию на микропроцессор 8088 — тот самый, что стоял на первом IBM PC, — еще почти дюжине компаний. В результате его разработчикам достались лишь 30% прибыли от всех продаж. Для модели следующего поколения, 80286, выпущенной в 1986 г., Intel сократила количество лицензий до четырех. И хотя AMD была единственным лицензиатом с большими объемами производства, Intel все равно приходилось делить существенную часть выручки с конкурентами. «Мы просто отдавали прибыль другим людям, а взамен не получали ничего», — жаловался потом Гордон Мур.
Лицензиаты Intel, напротив, находили условия очень выгодными. По словам Тома Данлапа (тогда главного консультанта Intel), в уплату за лицензию частично шли материальные активы — денежные средства или товары, — а частично нематериальные: договор производственного подряда. Руководство считало нематериальное вознаграждение за первый процессор для IBM PC — договор подряда — весьма весомым. Каждый заказчик искал подстраховку, так называемый второй источник, поэтому подряды резко расширяли весь компьютерный рынок. Таким образом, от лицензиатов Intel в материальном плане требовалось совсем немного. Однако при появлении новой архитектуры стоимость договоров подряда на изготовление чипов 80186 и 80286 резко снизилась.
Когда пришло время запускать процессор 80386, на разработку которого в Intel потратили четыре года и 200 млн долларов, среди руководства начались бурные дебаты о подрядчиках: нужны ли они вообще? Как вспоминает Данлап, «в конце концов Гроув решил: договор подряда теперь стоит немного, и Intel должна требовать материальных выплат в полном объеме. Лицензия на 386-й процессор будет предоставляться лишь на таких условиях». Иными словами, лицензиаты отныне должны были платить высокие роялти. Неудивительно, что они отвергли новые условия сделки. Как позже написал Гроув, «наши конкуренты не захотели платить за технологию, которая прежде доставалась им почти даром».
Итак, Гроув и его администрация решили, что пора отправляться в одиночное плавание. «Мы не вернулись к AMD, — объяснял Мур. — Вместо этого мы сказали IBM, что не будем заключать договор подряда с AMD, а лучше построим новый завод в Нью-Мексико. Мы решили сделать это самостоятельно, даже если на рынке пока нет спроса. Тогда мы впервые стали единолично производить ЦПУ». Но в IBM не заинтересовались процессором 386, что вызвало серьезную тревогу по поводу общего спроса. По словам Гроува, в 1985 г. «оставался еще год до начала массового выпуска 386, а в IBM ему уже отвели скромную нишу и готовы были закупить всего 7 тыс. штук». Более того, у IBM имелись планы по выпуску собственного процессора. Несколько лет спустя один из топ-менеджеров признался в интервью, что компания надеялась использовать свою модель ЦПУ (ее позже назвали PowerPC) и прекратить всякое сотрудничество с Intel.
Тем не менее Intel не сдавалась. Убедившись, что IBM не желает покупать процессор 386, Гроув вышел на Compaq Computer — главного производителя клонов IBM PC — и предложил поставить процессор на новую линию ПК. В тот момент разрыв с IBM был очень смелым — чтобы не сказать отчаянным — шагом. Без поддержки лидера рынка спрос на новый процессор ничего не гарантировал, и Intel должна была вложиться в производство заранее, с непредсказуемым результатом. Впоследствии Гроув размышлял: «Если бы 386-й не пошел, мы вряд ли так успешно перекроили бы всю отрасль». Мечта о «горизонтальной» индустрии могла и не сбыться — по крайней мере не с Intel в роли флагмана. К тому же невостребованная мощность резко сократила бы прибыли. Многие руководители поддались бы соблазну и предпочли традиционную, проверенную, безопасную стратегию. Но, как отмечал Фрэнк Гилл, тогдашний глава отдела продаж в Intel, «Энди Гроув был отважен, как лев».
Смелость принесла свои плоды. DeskPro 386 — компьютер компании Compaq на базе процессора 386 — стал первой машиной принципиально нового поколения, разработанной не в IBM. Семь месяцев спустя IBM сдалась и выпустила собственный ПК на базе 386-го, но было поздно: Compaq уже покорила рынок. После долгих судебных разбирательств AMD в 1991 г. наконец выпустила клон 386-го микрочипа. До тех пор Intel более пяти лет оставалась единственным поставщиком самого популярного процессора на рынке и пожинала все финансовые плоды.
Несмотря на медленную раскрутку процессора 80386, позиция единственного поставщика оказалась выигрышной для Гроува и компании Intel. Много лет спустя, вспоминая это свое решение, Гроув назвал его крупнейшим сдвигом в истории Intel. Он долго искал способ вырваться из рамок неудачной отраслевой структуры: «Мы поняли, что дюжина подрядчиков [для процессора 8086] — это слишком много, а четыре [для 286] — вообще никуда не годится. Мы запросили высокие авторские отчисления, и нас с хохотом выпроводили за дверь. Они думали, что мы прогорим». Роль единственного поставщика досталась Intel скорее за счет подвернувшихся возможностей и тактических движений, чем в результате цельного и масштабного плана. Но по зрелом размышлении Гроув признал свой тогдашний выбор «эпохальным».
Позже он рассуждал: «В истории любой компании есть как минимум один ключевой момент, когда надо резко менять стратегию. Иначе не выйдешь на новый уровень дела. Пропусти этот момент — и начнешь сползать вниз». Для Гроува и Intel таким моментом стал переход к эксклюзивным поставкам 386-го. Для Гейтса и Microsoft — решение продвигать Windows и порвать с IBM, оставив им OS/2. Для Джобса и Apple главной проверкой на прочность оказалась история Macintosh: разработка машины и комплекс мер, которые понадобились, чтобы вдохнуть в продукт новую жизнь (двукратная смена архитектуры). Лишь после этого испытания Apple смогла оторваться от индустрии ПК и развернуться в сторону бытовой электроники.
