Роберт Чалдини - Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех
Желая проверить это, социологи Брайан Гуния, Ниро Сивэнэтен и Адам Галински провели ряд экспериментов. В одном из них участники сначала читали отчет вице-президента по финансам, решившего инвестировать 5 миллионов долларов в отдел своей компании, занимающийся работой с потребителями. Они также узнали, что в последние пять лет этот отдел работал значительно хуже, чем другие, в которые вице-президент не хотел вкладывать средства.
Затем участников попросили вообразить, что их только что назначили новым вице-президентом компании, и подумать, куда бы они инвестировали 10 миллионов долларов. При этом половине из них сказали до принятия решения взглянуть на ситуацию глазами предыдущего вице-президента и представить, что он чувствовал и думал, принимая решение об инвестициях. Другую половину участников просили просто проявить объективность и не принимать во внимание действия и намерения прежнего вице-президента.
Результаты показали, что все те участники, которых просили подумать о предыдущем вице-президенте, не только подпадали под влияние его пагубных финансовых решений, но также были в большей степени склонны добавлять к прежним обязательствам новые и инвестировать в тот отдел на 40% больше денег, чем контрольная группа. Самое интересное, что это происходило, несмотря на то что всем участникам была обещана денежная премия в размере 50 долларов, если их решения приведут к увеличению прибыли компании.
Но подождите секундочку. Сегодняшний быстро меняющийся и агрессивный деловой мир не дает людям возможности и на себя толком оглянуться — не говоря уж о том, чтобы оглядываться на других. Прочитав это, многие сотрудники компаний, которым поручают принимать решение о покупке и вести переговоры, вероятно, вздохнут с облегчением, полагая, что в отсутствие какой бы то ни было связи между ними вряд ли что-то сможет негативно повлиять на их работу.
Но дальнейшие исследования показали, что подобный оптимизм не совсем уместен. Ученые обнаружили, что даже поверхностной связи — такой как общий день рождения или год окончания учебного заведения — может оказаться достаточно для попадания в ловушку чужих обязательств.
Так какие же небольшие изменения помогут вам избежать этого? Представьте себе, что вы руководите отделом закупок в своей компании и вам надо набрать сначала команду сотрудников, принимающих решения о покупке, а затем команду переговорщиков. Результаты описанных выше исследований показывают, что для первой команды будет лучше выбрать тех людей, которые имеют наименьшее количество связей с будущими членами второй команды.
Менеджеры также могут найти сферу для применения результатов этих исследований. Как ни соблазнительно было бы повысить в должности одного из лучших сотрудников отдела продаж, но связь, которую этот человек, вероятно, поддерживает с предыдущим менеджером по продажам, может способствовать проведению в жизнь тех решений и стратегий, от которых вам хотелось бы отказаться. С другой стороны, если вы хотите продолжить применять подходы и стратегии, которые использовал предыдущий менеджер, то назначение этого человека стало бы вполне оправданным шагом.
И разумеется, очень важно понимать, какие небольшие, но важные факторы могут оказать влияние на ход ваших личных переговоров. Одного знания их было бы достаточно, чтобы избежать ситуаций, подобных той, в которую попал Диллер с «Приключениями Посейдона» и которые могут привести к краху вашего бизнеса.
Например, исследование, проведенное Джеффри Пфеффером в Стэнфордской школе бизнеса, показало, что если вы наблюдаете за каким-то отдельным проектом в своей организации, будет лучше поручить оценку его успеха другому сотруднику (дело в том, что сами вы будете склонны преувеличивать его ценность — и даже слишком). И не забывайте, что чем меньше связей с вами будет иметь этот человек, тем более объективной окажется его оценка.
13. Какая важная мелочь является ключевой при планировании стратегии убеждения
«Да» — это, вероятно, самое замечательное слово, которое мы можем услышать, пытаясь убедить человека поступить определенным образом. Но часто чьего-то «да» в ответ на нашу просьбу оказывается недостаточно, чтобы работа была выполнена. Это особенно верно в тех случаях, когда долгожданное «да» нам сказали, а к действию приступили с задержкой.
Многим памятны ситуации, когда коллега сначала с готовностью соглашается нам помочь («Не беспокойся, я подниму вопрос о твоем предложении на совещании на следующей неделе»; «Конечно, я перешлю тебе тот отчет»; «Предоставь это мне. Я с удовольствием свяжу тебя с вице-президентом»), а потом забывает о своем обещании. Дело, вероятно, не в том, что люди равнодушно относятся к нашим просьбам (по крайней мере, хотелось бы на это надеяться). Просто вокруг них столько отвлекающих моментов, что, даже дав согласие помочь вам, человек далеко не сразу приступает к делу, и за это время обещание легко может вылететь у него из головы.
К счастью, наука убеждения может подсказать вам, что существует скромная и зачастую не принимаемая в расчет стратегия, с помощью которой вы сможете поощрять людей выполнять свои обязательства. А именно: попросите их составить конкретный план того, где именно, а также когда и как они приступят к выполнению обещанного. Ученые-бихевиористы называют подобные планы намерениями по воплощению.
Хорошей иллюстрацией того, какую большую пользу вы можете получить с помощью этого маленького дополнительного изменения, предназначенного способствовать превращению чужого намерения в реальное действие, служит ряд экспериментов, проведенных исследователями Дэвидом Никерсоном и Тоддом Роджерсом.
Они хотели узнать: если попросить потенциальных избирателей составить конкретный план маршрута до избирательного участка в день выборов, повлияет ли это на их готовность голосовать. Чтобы ответить на этот вопрос, они решили провести опыт, в котором было бы задействовано множество людей, имеющих право голосовать на предварительных выборах президента в 2008 году. Ученые заходили домой к этим людям и дальше действовали в соответствии с одним из нескольких различных сценариев.
Первый сценарий, «Стандартный», подразумевал, что каждого избирателя будут поощрять голосовать, напоминая о выборах и сообщая, что голосование — важная гражданская обязанность. Второй сценарий, «Самопрогноз», был, по сути, почти таким же, как и «Стандартный», но содержал в себе один дополнительный вопрос — намеревается ли человек голосовать или нет? Этот сценарий был основан на предыдущем исследовании, показывающем, что если попросить кого-то сообщить, совершит ли он социально желательный поступок, и побудить его ответить утвердительно, он будет ощущать себя обязанным сдержать слово.
Наконец, третий сценарий, «План голосования», был идентичен второму, но включал также три дополнительных вопроса, призванных побудить тех, кто выказал намерение голосовать, тут же разработать план своих действий на день выборов. Вот эти вопросы: «В какое время вы будете голосовать?», «Откуда вы приедете?» и «Как вы будете готовиться к голосованию?» Основная идея заключалась в том, что ответы на эти конкретные вопросы помогут людям разработать конкретный план, в котором будут учтены все возможные обязательства, и это поможет им справиться со своей задачей в предстоящий день выборов.
Имелся и контрольный сценарий, подразумевавший полное отсутствие каких-либо контактов с потенциальными избирателями.
Понимая, что будет неразумно просить людей после выборов сообщить, голосовали они или нет, поскольку полученные данные могли бы оказаться искаженными и неточными, исследователи вместо этого проанализировали официальные сведения по явке избирателей, чтобы определить, кто добрался до участков и проголосовал.
Подсчеты показали, что самым эффективным сценарием был «План голосования», поскольку благодаря ему явка увеличилась более чем на 4% по сравнению с контрольным. Кроме того, исследователи выяснили, что сценарий оказался наиболее эффективным в случае тех семейств, в которых право голосовать имел только кто-то один: явка этих избирателей увеличилась на 9,1%.
Хотя возможных объяснений полученных результатов может быть несколько, наиболее логичным кажется следующее: семейство, где право голоса имеет не один человек, куда с большей вероятностью составит требуемый план голосования спонтанно, нежели семейство с единственным правомочным избирателем, ведь у таких семейств больше планов и обязательств на день. Из этого следует, что семейству с единственным избирателем чья-то просьба составить план может оказаться более полезной, чем тому, в котором избирателей несколько.
Из этого исследования становится ясно, что просто услышать «да» от другого человека часто является отправной точкой, а не конечным пунктом стратегии убеждения. Чтобы оптимизировать вероятность того, что люди осуществят высказанные ими намерения, вам надо задать им несколько дополнительных вопросов, уточняющих, как именно они планируют добиваться обещанной цели.
