Елена Тихомирова - Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать
• Планирование задач по разработке курсов и запуску обучения. Нужно будет настраивать взаимодействие с внутренним заказчиком обучения, экспертом предметной области и разработчиками (внешними и внутренними) и добиваться того, чтобы нужный курс был готов тогда, когда обучение по нему будет актуально и своевременно.
• Взаимодействие с поставщиками технологий и разработчиками курсов. От внешних участников проекта нужно вовремя получить то, что компании необходимо, и поддерживать с ними постоянные отношения, чтобы знать обо всех новинках и иметь некий пул тех, кто оперативно сможет решить ту или иную задачу.
• Мотивация сотрудников к обучению через e-learning. В одиночку руководитель проекта данную задачу не решит, но именно от него должны исходить идеи того, как это можно сделать.
• Координация с IT-отделом – одна из самых непростых задач руководителя e-learning-проекта. E-learning – это не технологии, но именно от стабильности и удобства технологий зависит многое. Нужно договориться о том, чтобы были установлены и закуплены нужные инструменты, чтобы они были настроены и чтобы все потенциальные технические сбои были устранены как можно быстрее.
Все остальные обязанности руководителя e-learning-проекта можно списать с любой должностной инструкции руководителя подразделения: координация, контроль качества и результатов, планирование и отчетность, развитие и т. д. Главное – в компании должен быть человек, который будет головой отвечать за e-learning и будет в курсе того, как работает сам проект и где можно использовать его возможности для решения задач компании.
Работа эта постоянная, требующая ввода первой дополнительной штатной единицы, которая будет заниматься только e-learning. Руководитель e-learning-проекта или отдела будет наиболее эффективным, если его подчинить напрямую директору по персоналу и интегрировать в общую схему работы по данному направлению (участие в совещаниях и рабочих встречах, совместное решение задач по развитию людей в компании). У этого человека должны быть полномочия решать вопросы с IT-департаментом. Иногда внедрение e-learning требует внесения изменений в IT-инфраструктуру компании, от незначительных до существенных.
Найти человека на эту позицию непросто. В России на текущий момент специалистов по электронному обучению ни одно учебное заведение не готовит, есть только курсы. Вы можете взять человека без специальных знаний в области e-learning, но тогда внедрение пойдет медленнее – новый коллега будет осваивать все тонкости, особенности и саму суть этого направления в процессе внедрения. Если же вы решили, что e-learning должен заработать в наиболее короткие сроки, потребуется человек с опытом. Он должен знать:
• что такое электронное обучение, зачем его внедряют в компании и какие задачи оно позволяет решать;
• что такое эффективный электронный курс и как его сделать таким, чтобы он работал;
• как создаются электронные курсы и что такое педагогический дизайн (про это мы будем говорить в следующих главах);
• как организовать эффективный учебных процесс в онлайн-среде;
• какие существуют инструменты для электронного обучения.
Уверена, что руководитель e-learning-подразделения должен знать о e-learning практически все. Он должен понимать и то, как эта система работает, и то, какие есть инструменты, и то, как создать курс, и т. д. Когда я впервые стала начальником, мой руководитель сказал, что я должна знать, как работает тот механизм, которым я заведую, понимать, какие советы я могу дать сотрудникам и в каком случае настоять на своем, а каком предоставить свободу творчества без угрозы для дела. Мой руководитель был прав: пока я не освоила e-learning от А до Я, принимать эффективные решения не очень получалось.
Так исторически сложилось…
Редко получается так, что e-learning начинается в компании с решения руководства и сразу создается отдел, набираются сотрудники и ставятся нужные задачи. Инициатива часто идет изнутри, когда кто-то работающий в обучении и развитии персонала загорается этой идеей, представляет ее руководству и получает зеленый свет. Как правило, даже после одобрения проекта с такого человека не снимают основных обязанностей. Но долго e-learning так работать не будет. По мере развития проекта он будет требовать все больше внимания и времени. Если, к примеру, идея пришла от бизнес-тренера компании, но с него никто не снял его прямых обязанностей, то в какой-то момент проект начнет умирать.
1. Чем больше людей, тем больше вопросов возникает в процессе обучения. Ответственного на месте нет, на вопросы никто не отвечает, и люди теряют мотивацию, падает еще не окрепший имидж проекта.
2. Чем больше людей, тем больше задач по регистрации, предоставлению доступа и отправке напоминаний. Даже если у вас получится все это автоматизировать с первого раза, достаточно большое количество движений нужно будет совершать руками. Человек будет перегружен, а сам проект станет менее оперативным и эффективным.
3. Переход в рутину без развития. Когда у ответственного будет мало времени на выполнение e-learning-задач, он на подсознательном уровне начнет стараться их количество хотя бы не увеличивать. А развитие данного направления для компании состоит как раз в том, чтобы постоянно решать новые задачи.
В общем, как только вы понимаете, что хотите, чтобы e-learning стал инструментом для решения бизнес-задач компании, как только вы захотите выйти за пределы тестовой группы в 200–300 человек, стоит найти специального человека.
Есть несколько компаний, в которых e-learning-курсы закреплены каждый за своим куратором, тренером или подразделением. Они отвечают и за первоначальное создание, и за обновление, и за то, чтобы люди изучили курс. И, хотя такое распределение имеет смысл хотя бы с позиции того, что кто-то должен лично отвечать за содержание каждого курса и за его актуальность, есть несколько трудностей:
• письма с приглашением к обучению и напоминаниями должны приходить из одного источника – это формирует привычку, а человек не оказывается засыпанным большим количеством однотипных сообщений от разных людей;
• кто-то один должен следить за статистикой и результатами обучения и представлять общую картину по компании;
• общее управление системой должно происходить из одной точки.
Практика показывает, что самым эффективным способом построения системы электронного обучения компании будет создание группы или подразделения, которые полностью за него отвечают.
Тот, кто знает, кто, когда и как прошел курс
Человек, который в курсе всех событий в e-learning-системе компании, – это администратор системы дистанционного обучения (СДО). Он отвечает за техническую сторону процесса электронного обучения, ведение баз данных пользователей, учебного материала и мероприятий в системе. Он:
• выполняет все назначения (кто и что должен изучить);
• подключает новых пользователей (вручную или автоматически);
• готовит отчеты о проведенном обучении;
• отвечает на вопросы пользователей системы;
• следит за тем, чтобы система работала.
Во всем e-learning-проекте это наиболее техническая позиция, хотя зачастую ее может занимать человек без специального IT-образования. Профиль человека во многом будет зависеть от СДО и дополнительных e-learning-инструментов, которые вы используете. Некоторые системы очень просты, и даже средний пользователь с ними справится. А есть те, для работы с которыми требуются навыки программирования и специальные технические знания. Желательно, чтобы человек, которого вы возьмете на эту должность, знал вашу СДО до момента поступления к вам на работу. Иначе вам придется учиться вместе.
В некоторых случаях администратора СДО можно заменить службой поддержки от производителя системы. Но это как минимум снизит скорость реакции на проблемы – какой бы оперативной ни была служба, время ее реакций будет больше, чем реакции человека, который сидит у вас под боком. И, по опыту, лучше иметь в e-learning-команде одного технического специалиста, который в состоянии понять, почему СДО не работает, почему не передаются данные об обучении и почему у пользователя что-то не работает. Иногда самым «подкованным» может оказаться руководитель e-learning-подразделения, но с этим нужно быть осторожнее – некоторые технические проблемы могут «выключить» человека, отвечающего за весь проект, на достаточно продолжительное время.
Администратор СДО правильно поддерживает связь с производителем системы и других e-learning-инструментов, которые вы используете. Он в курсе новинок, обновлений и положительных (и, желательно, отрицательных) примеров внедрения в других компаниях. Его нужно отпускать на конференции и встречи, которые проводит поставщик системы, – там бывает очень много полезной информации для развития.
