Елена Тихомирова - Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать
1. Методика обучения с помощью e-learning: как будет проходить обучение? Сколько времени можно использовать на прохождение курсов? Что делать, если курс не пройден вовремя (по уважительной причине; по неуважительной причине)? К кому обращаться с вопросами и каков регламент ответов на них? Вы же не можете отвечать на вопросы круглые сутки.
2. Регламент разработки курсов: что нужно, чтобы был создан курс, который необходим для обучения сотрудников? Как разместить заявку? Как долго он будет создаваться? Кто будет его создавать и как проверить его содержание? Какой именно курс необходим (в зависимости от задач)? В каких случаях курс должен быть создан вместе с новым продуктом компании?
3. Стандарт на разработку курсов: какими характеристиками должны обладать курсы в компании (этот документ будет особенно полезен при заказе курсов у подрядчика – вы сможете сразу предоставить ему основные требования)?
Это минимальный набор, с помощью которого будет просто развивать проект. И чем раньше вы зададите правила игры, тем меньше окажется в будущем конфликтных ситуаций.
Получение одобрения руководства
Самое сложное – получить «добро» и финансирование на новый проект. Естественно, сначала нужно рассчитать бюджет, но это не сложно, потому что все данные вы получите от провайдеров, а стоимость e-learning специалистов легко найти на сайтах с резюме и вакансиями.
Что презентовать руководству? Самое главное, что информация должна быть краткой, наглядной и аргументированной:
1. Цели проекта с точки зрения бизнеса.
2. Выгода компании – сколько будет сэкономлено или заработано (экономию проще всего показать на сокращении затрат на логистику обучения).
3. Сроки получения результата.
4. Ресурсы, которые нужно будет привлечь.
5. Бюджет проекта (его лучше показывать в связке с потенциальной прибылью).
Как правило, это основная и краткая информация, но ее будет достаточно для принятия решения. Иногда для усиления позиций стоит продемонстрировать актуальность такого подхода, показать, что это не мода, а самостоятельное направление в обучении и развитии персонала. Иногда работает представление достижений конкурентов, но это зависит от личности руководителя вашей компании – реакция может оказаться прямо противоположной. Хорошо показать западные книги и издания на эту тему или записи конференций, проходящих из года в год. Это поможет в формировании понимания концепции и пользы проекта. Работают и рыночные отчеты, и данные компаний о том, как и сколько они сэкономили, – например, можно использовать Verizon Report. Можно продемонстрировать несколько примеров, курсов и систем, которые успешно работают в других компаниях: лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Однажды я была на встрече с генеральным директором компании, которому предлагали внедрять e-learning, и он больше часа встречи говорил, что ему это не нужно. Но как только ему показали рабочий пример, он так увлекся, что попросил пройти курс до конца. А потом принял решение – внедрять. Это был весьма эксцентричный и эмоциональный человек, но пример все равно показательный.
Перед вами встанет и еще одна задача – объяснить, что результаты появятся не завтра. Первые результаты вы сможете показать не раньше, чем через год. Важно, чтобы люди, принимающие решения, об этом узнали сразу.
Обратный отсчет
Создание стратегии внедрения e-learning может быть сложнее, чем решение некой задачи в самом e-learning-проекте. Возможно, вам кажется, что и так все ясно, но вы попробуйте. И, если у вас действительно есть ответы на все вопросы, если вы точно все знаете, то документ будет готов за пару часов и еще через день-два вы получите одобрение и подписи всех необходимых лиц. Практика показывает, что уже на этапе постановки целей могут возникнуть затруднения. Зато их не будет потом, ведь у вас на руках – продуманный, согласованный документ, в котором есть вся необходимая для развития информация:
• цели внедрения;
• ключевые показатели;
• план действий, сроки и ответственные лица;
• риски и потенциальные трудности;
• бюджет.
Можно приступать к внедрению!
Глава 3
Who is who в e-learning
E-learning – это про людей. Если мы говорим, что учим, то мы говорим про людей. Если мы говорим про внедрение, то мы снова говорим про людей. Я видела слишком много e-learning-проектов, где после ухода инициатора его последователя подбирали некорректно и все созданное постепенно если не рассыпалось, то останавливалось. Не думаю, что вы хотите, чтобы вложенные силы и средства перестали себя оправдывать, а статистика использования ползла вниз. Поэтому после того, как стало понятно, зачем именно вам e-learning, нужно правильно подобрать команду.
Одна голова хорошо, а две лучше
Любому проекту нужна команда. Когда организации начинают активно использовать информационные системы, появляется IT-отдел. Даже в совсем небольшой компании в определенный момент понадобится системный администратор, который создаст новому сотруднику почтовый ящик и разберется, почему на сайте не работает регистрация. Если вы планируете обучать больше 300 человек и использовать e-learning для решения крупных задач, то один человек не справится.
Слово «проект» тут не совсем уместно. Проект все-таки ассоциируется с чем-то разовым и временным: «Мы завершили проект с клиентом Х!» E-learning для компании должен стать частью повседневной деятельности, стилем жизни, только в этом случае он будет работать. Это значит, что и поддерживать его нужно постоянно. Естественно, на первых этапах он будет требовать больше, чем когда все встанет на свои места. Но команда, которая станет его поддерживать, нужна постоянно. Все попытки перевести даже очень хорошо настроенную систему в режим поддержки кем-то на аутсорсе приводили к резкому увеличению затрат – все разваливалось и «ремонт» требовал дополнительных вложений.
У e-learning должен быть свой бюджет, свой план работ, свои показатели и своя отчетность. Бюджет может быть вписан в общий бюджет на обучение в компании, но обязательно отдельной строкой. В противном случае каждая затрата, которая будет возникать, потребует длительного согласования, что в большинстве случаев нивелирует преимущества самой идеи, в частности – оперативность. Отсюда вытекает потребность в планировании при формировании бюджета. Какие технологии потребуются в новом году? Будете ли вы создавать электронные курсы с помощью подрядчика? Может быть, потребуется дизайнер или фотографии из коммерческого фотобанка для оформления тех курсов, которые вы будете делать сами?
Кстати, стоит немного отступить от темы главы и поговорить про финансовое планирование. Все запланировать нельзя. Иногда возникает потребность разработать курс, который полгода назад нельзя было запланировать (например, когда многие сотрудники совершают одну и ту же ошибку и это нужно скорректировать). Даже если вы делаете большую часть курсов своими руками, рук может не хватить и потребуется внештатный подрядчик. В таком случае имеет смысл в бюджет e-learning-проекта заложить «резервный фонд» в размере средней стоимости разработки двух-трех курсов. Тогда в случае возникновения задачи вы сможете ее решить более оперативно, чем если вам нужно будет дополнительно согласовывать новые траты или искать возможность финансирования внутренним заказчиком.
Самый главный по e-learning
Итак, возвращаемся к команде проекта. В первую очередь вам потребуется человек, который будет за все отвечать – за бюджеты, сроки, показатели и т. д. Кроме того, он должен будет продумывать пути развития системы. Но главной его задачей будет интеграция e-learning с другими видами обучения и с целями компании. То есть в какой-то момент именно ответственный за e-learning должен предложить: «Если мы хотим быстрее развиваться в этом регионе, нужно вводить электронное обучение, и у нас для этого есть все инструменты».
Итак, что именно должен делать и за что именно должен отвечать руководитель e-learning-проекта?
• За интеграцию e-learning в деятельность компании. Ему придется присутствовать на большом количестве встреч и обсуждений вопросов обучения персонала и вместе с остальными продумывать, как лучше организовать обучение в том или ином случае.
• За организацию e-learning внутри компании: за приобретение оборудования, регистрацию пользователей, организацию разработки курсов, получение статистики результатов обучения, информирование о результатах обучения всех тех, кто в этом заинтересован.
• Планирование задач по разработке курсов и запуску обучения. Нужно будет настраивать взаимодействие с внутренним заказчиком обучения, экспертом предметной области и разработчиками (внешними и внутренними) и добиваться того, чтобы нужный курс был готов тогда, когда обучение по нему будет актуально и своевременно.
