Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
(a) говорите о ней с кем-нибудь
(b) продумываете ее самостоятельно
2. Что для вас интересней:
(a) ежедневное производство чего-либо
(b) теория и дизайн
3. Во время важного обсуждения, что вы делаете сначала:
(a) задаете проясняющие вопросы
(b) устанавливаете личный контакт
4. Вы предпочитаете, чтобы ваш рабочий день был:
(a) определен и спланирован
(b) гибок и неограничен
5. Вы предпочитаете, чтобы организационные перемены были:
(a) быстрыми и активными
(b) тщательными и осторожными
6. В решении проблем вы сначала смотрите на:
(a) конкретные факты
(b) общую структуру
7. Для вас важнее, чтобы вас считали:
(a) точным и аккуратным
(b) внимательным и сочувствующим
8. Начиная проект, вы:
(a) собираетесь, чтобы сделать что-то
(b) исследуете возможные варианты
9. Чтобы эффективно общаться вы любите:
(a) говорить больше, чем писать
(b) писать больше, чем говорить
10. Для повышения качества вы предпочитаете:
(a) постепенное, шаг за шагом улучшение того, что работает
(b) использовать инновационные идеи для создания прорыва
11. Начиная создание команды для работы, вы обращаете внимание на:
(a) квалификацию
(b) умение работать в команде
12. Вы основываете свою ежедневную работу в большей степени на:
(a) целях
(b) возможностях
13. Что вам тяжелее переносить:
(a) долгая изоляция
(b) нарушение вашей концентрации
14. Что больше вас раздражает:
(a) бесцельный мозговой штурм
(b) повторяющаяся монотонная работа
15. Что сложнее перенести?
(a) неряшливые размышления
(b) оппозицию и негодование
16. Что вам неприятнее?
(a) пропустить срок окончания работы
(b) упустить возможность
17. Встретив нового человека, вы скорее всего:
(a) вступите с ним в контакт
(b) будете ждать инициативы от него
18. Вы более заинтересованы:
(a) во внедрении того, что хорошо работает
(b) в исследовании чего-то нового
19. Во время работы вы обычно фокусируетесь:
(a) больше на задачах, чем на людях
(b) больше на людях, чем на задачах
20. Вам лучше работается:
(a) по строгому расписанию
(b) реагируя на то, что происходитКак может знание типов личности помочь новым CIO-лидерам?
Зная предпочтения вашего типа личности, а также предпочтения ваших коллег по работе, вы можете определить, в чем вы различаетесь и строить свои действия так, чтобы достичь наилучших результатов. Кроме того, в вашей организации вы можете создать смешанные по психологическому типу команды, чтобы достичь оптимальной синергии между ними в конкретных областях.
Первый этап дихотомического деления, Экстраверт/Интроверт (обозначаются буквами Е – extroversion, I – introversion), определяет, где человек ищет дополнительную энергию – вовне или внутри себя. Экстраверты находят энергию вне себя, общаясь с другими людьми; интроверты, наоборот, находят ее внутри себя и достигают лучших результатов путем внутренней концентрации. Поэтому экстраверт для выработки идей предпочитает искать решение в диалоге или путем совещания; интроверт отказывается от контактов чтобы сосредоточиться, а потом представляет законченный продукт своей команде. Экстраверты предпочитают говорить, а не писать при общении с коллегами, тогда как интроверт любит больше писать, чем говорить. Команды с преобладанием экстравертов предпочитают быстро проводить перемены и сообщать о них сразу же; интроверты предпочитают тщательно продумывать план перемен, а затем оповещать о них специальными циркулярами вместо того, чтобы проводить встречу участников. Экстраверты должны воздерживаться от резких дискуссий с интровертами и подольше думать над изложенными позициями интровертом, чтобы осознать их глубину; интровертам надо научиться воспринимать энергию экстравертов при общении с ними и уметь воспринимать идеи экстравертов в диалоге.
Дихотомическое деление по второму направлению, Разум/Интуиция (буквы S – sense и N – intuition, здесь первая буква I уже занята интровертом), определяет предпочтительный способ обработки информации. При работе в команде, «разум» предпочитает пользоваться фактами, эмпирическими данными. «Интуит» предпочитает объяснения, обзоры ситуации для установления связей, контекст и неявные модели. CIO, вводящий в команду работников обоих типов может достичь более быстрого и сбалансированного решения проблемы. Различные способы восприятия информации двумя этими типами людей помогают им не зацикливаться на проблеме. «Разум» может буквально утонуть в ней, пытаясь применить метод проб и ошибок, а «интуит» может придти к инновационному решению быстро и просто. В то же время «интуи-ты» могут оказаться бессильными, пытаясь воплотить свои сложные или очень оригинальные идеи в реальность, просто не зная, с чего начать, тогда как «разум» начнет действовать последовательно шаг за шагом.
Третье направление – это Мысль/Чувство (Т – thinking, F – feeling), которое описывает индивидуальные предпочтения в организации информации и принятии решений. Те, кто предпочитает анализировать, действуют логично, рассудительно, на основе фактов, приходят к объективным выводам, а «чувствующие» предпочитают субъективный, основанный на собственных суждениях подход. CIO должны быть аккуратными и хорошо знающими проблему в руководстве «думающими» членами команды, а с «чувствующими» надо поддерживать личный контакт на языке «ценности», надо помнить, что «чувствующие» просто не смогут идти за лидером, к которому у них нет достаточного доверия. У людей разных национальностей можно встретить преобладание как того, так и другого типа мышления, что может привести, как к плодотворному сотрудничеству, так и к разрыву международных коллективов.
Четвертое направление – это Порядок/Порыв (буквы J – judging и Р – perceiving) относятся к персональным предпочтениям в плане стиля жизни и организации работы. Те, кто предпочитает упорядоченность, тщательно планируют свой день и стараются выполнить этот план. Живущие порывом стремятся следовать возникающим возможностям. Лидеры, любящие порядок, используют советы и имеющиеся примеры для того, чтобы вдохновлять своих сотрудников. Полагающиеся на порыв лидеры стараются «разбудить» силы сотрудников, давая им сложные задания. Для CIO очень важно наладить связь в команде между теми и другими, поскольку для эффективной реализации перемен одинаково важны и те и другие. Каждый из них как бы обладает лишь половиной необходимых навыков. «Порядок» подходит к задаче при помощи планирования, они берут лучшее из прошлого и создают основу для дальнейшей деятельности. «Порыв» предпочитает не обращать внимание на фактор времени, а максимально использовать ресурсы и политические ходы при реализации измненений. В современных компаниях в условиях быстро меняющегося рынка перемены должны происходить с активным участием сотрудников обоих типов, в стремлении достичь синергетического эффекта из соединения, казалось бы, несоединимых предпочтений.
Для того чтобы проводить тест MBTI лучше воспользоваться услугами специалиста, но есть уже много статей о психологических типах CIO и членах его команды, которые можно рекомендовать к прочтению. На сайте www.mbti.com есть статья Introduction to Type in Organizations S. Hirsh и J. Kummerow, есть и книга Work Types (Warner Books), J. Kummerow, N. Barger и L. Kirby.Приложение В Определение стратегий и синергии для создания максим
Создание хороших бизнес-максим – это этап, который предшествует созданию соответствующих полезных ИТ-максим. По этой причине мы здесь приводим набор вопросов, которые вы и ваши коллеги по бизнесу должны продумать и согласовать, чтобы создать хорошие бизнес-максимы. Вопросы и ответы на них можно разделить на две категории – стратегический контекст и корпоративные синергии.
Стратегический контекст
Для разработки бизнес-максим вам надо начать с обсуждения того, что мы называем стратегически контекстом компании. У стратегического контекста есть три составляющих:
1) стратегические намерения компании;
2) степень и природа синергии бизнес-подразделений, к которой вы стремитесь;
3) стратегические цели бизнеса и текущие стратегии.
Менеджеры начинают определять их стратегический контекст, отвечая на следующие вопросы:
• какова основа позиционирования компании?
• каковы стратегии, конкурентные преимущества и ценность, предлагаемая каждым из бизнес-подразделений и в чем их схожесть?
• до какой степени бизнес – или часть его продуктов и услуг – имеют перекрывающиеся базы клиентов и поставщиков?
• требуются ли эти схожести в продуктах и в экспертизе в разных бизнесах?
• в чем заключается потенциальная синергия между разными направлениями бизнеса?
• Какова реальность достигнуть такого взаимодействия?
Корпоративное взаимодействие
Вам надо понять взаимодействие (синергию) между бизнес-подразделениями и опытом компании и поверить в то, что их достижение очень важно. Компании очень различаются по степени синергии между своими разными бизнесами, клиентами, продуктами, конкурентными преимуществами и поставщиками. Природа и степень этих синергии между бизнес-подразделениями влияет на тип ИТ, который может осмысленно использоваться в компании.
