Стивен Кови - 7 навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера
Таблица приложения А при создании эл. книги была разрезана на несколько частей (прим. букмейкера)
Приложение Б. Рабочий день в квадрате
Предлагаемое задание и его анализ должны помочь вам увидеть насколько ощутимое влияние оказывает парадигма Квадрата II на ход ваших дел. Предположим, вы директор по маркетингу одной крупной фармацевтической фирмы. Начинается ваш обычный рабочий день, и вы, просматривая перечень предстоящих дел, рассчитываете время, которое каждое из них займет.
Вот как выглядит список ваших дел без определения приоритетов:
1. Вам бы хотелось пообедать с генеральным директором (1–1,5 часа).
2. Накануне вам было поручено составить смету расходов на рекламу на будущий год (2–3 дня).
3. Разобрать накопившиеся входящие документы (1–1,5 часа).
4. Вам нужно обсудить с менеджером по продажам итоги прошлого месяца; его кабинет в конце коридора (4 часа).
5. В адресованной вам корреспонденции содержится несколько вопросов, которые, которые, по мнению вашего секретаря, требуют срочного решения (1 час).
6. Вам бы хотелось просмотреть медицинские журналы, скопившиеся у вас на столе (0,5 часа).
7. Вам нужно подготовить выступление на совещании с торговыми представителями, которое намечено на будущий месяц (2 часа).
8. Ходят слухи, что последняя партия препарата «X» не прошла контроль на качество (0,5 часа).
9. Звонил кто-то из Федерального Агентства по медикаментам (ФАМ) и просил, чтобы вы перезвонили ему по поводу препарата «X» (0,5 часа).
10. На два часа дня назначено заседание правления, но вы не знаете, по какому поводу (1 час).
А теперь потратьте несколько минут и попробуйте, используя знания, полученные вами при изучении Навыков 1, 2 и 3, эффективно спланировать свой день.
Предложив вам спланировать всего лишь один день, я автоматически исключил более широкий контекст целой недели, столь существенный для четвертого поколения управления временем. Но вы сможете убедиться в силе ориентированной на принципы парадигмы Квадрата II даже в контексте одного девятичасового отрезка времени.
Совершенно очевидно, что большинство пунктов в списке являются делами из Квадрата I. За исключением пункта 6 — ознакомления с медицинскими журналами — все остальное, похоже, является важным и срочным.
Если бы вы опирались на третье поколение управления временем, использующее приоритезацию ценностей и целей, вы бы начертили таблицу и каждому пункту присвоили букву, скажем, А, Б, или В, а затем при каждой букве поставили подпункты: 1, 2, 3. Кроме того, вы бы учли различные обстоятельства, например, удастся ли вам застать нужных людей или сколько времени уйдет непосредственно на еду во время вашего обеда с боссом. И вот, учтя все эти факторы, вы бы спланировали день.
Многие из приверженцев третьего поколения управления временем, выполняющих это задание, делают именно так, как я только что описал. Они планируют, когда и что будут делать и, основываясь на четко сформулированных предположениях, выполняют или, по крайней мере, приступают к выполнению большей части из намеченных дел, а незавершенные откладывают на завтра или на другое время.
Например, большинство людей говорят, что в период между восемью и девятью утра они займутся выяснением повестки заседания правления, чтобы можно было к нему подготовиться, договорятся о полуденном обеде с боссом и позвонят в ФАМ. Следующие час или два они обычно планируют посвятить встрече с менеджером по продажам, заняться наиболее важной и срочной корреспонденцией и проверить слухи о партии препарата «X», якобы не прошедшей контроля на качество. Остаток утра посвящается подготовке к обеду с генеральным директором и/или к намеченному на два часа заседанию правления, или решению каких-то проблем, связанных с препаратом «X» или продажами за последний месяц.
После обеда время обычно посвящается завершению только что перечисленных дел и/или попытке закончить работу с наиболее важной и срочной корреспонденцией, или продолжению разборки входящих документов, а также другим важным и срочным делам, которые могут возникнуть в течение дня.
Большинство склоняется к тому, что составление сметы расходов на рекламу на будущий год и подготовку к совещанию с торговыми представителями в следующем месяце можно отложить на другой день, который, может быть, не будет столь загружен делами из Квадрата I. Оба этих дела, связанные с перспективным мышлением и планированием, явно относятся к Квадрату II. Просмотр медицинских журналов тоже откладывается, поскольку это дело из Квадрата II, по-видимому, является менее важным, чем два только что упомянутых.
Таков типичный ход мысли тех, кто привержен третьему поколению управления временем, хотя в отношении того, что и когда будет делаться возможны некоторые варианты.
Каким был ваш подход, когда вы составляли рабочий график для предложенных дел? Был он похож на подход третьего поколения? Или вы применили подход четвертого поколения, ориентированный на Квадрат II?
Подход квадрата IIДавайте пройдемся по списку дел, опираясь на парадигму Квадрата II. Это всего лишь один из возможных вариантов, соответствующих данной парадигме, но он является хорошей иллюстрацией основанного на ней образа мышления.
Как приверженец парадигмы Квадрата II, вы понимаете, что большая часть Р-деятельности сосредоточена в Квадрате I, а большая часть РС-деятельности — в Квадрате II. Вы знаете, что единственный способ совладать с Квадратом I заключается в том, чтобы достаточное внимание уделить Квадрату II, занимаясь предотвращением кризисов и поиском возможностей и говоря мужественное «нет» деятельности из квадратов III и IV.
Заседание правления, намеченное на два часа дняМы предположим, что это заседание не имеет повестки дня, или что вы не сможете ознакомиться с ней до начала совещания. Такое нередко случается. В результате участники являются на него неподготовленными и вынуждены «стрелять навскидку». Такие совещания обычно бывают дезорганизованными и фокусируются главным образом на срочных и важных делах из Квадрата I, о которых участники совещания часто бывают плохо осведомлены. Подобные заседания обычно оборачиваются потерей времени и не приносят ощутимых результатов, часто представляя собой лишь упражнение начальственного самолюбия для босса.
В повестке дня большинства таких заседаний дела из Квадрата II относятся к категории «разное». И, поскольку, в соответствии с Законом Паркинсона, «работа заполняет все отведенное для нее время», на обсуждение «разных» вопросов времени не остается. А если и остается, присутствующие уже так измотаны и раздавлены грузом проблем Квадрата I, что у них нет сил заниматься чем-то еще.
Итак, вы можете двинуться в Квадрат II, попытавшись для начала внедриться в повестку дня этого заседания правления с докладом о том, как повысить эффективность таких заседаний. Вы можете потратить утром час-другой на подготовку к этому выступлению, даже если вам дадут всего лишь несколько минут, в течение которых надо суметь возбудить желание у присутствующих послушать более обстоятельное сообщение на эту тему на следующем заседании. Ваше выступление должно фокусироваться на необходимости всегда иметь четко сформулированную цель для каждого заседания и хорошо продуманную повестку дня, в которую каждый из участников совещания может внести свои предложения. Окончательная повестка дня должна составляться Председателем правления и концентрироваться прежде всего на вопросах Квадрата II, решение которых обычно требует более творческого мышления, в отличии от вопросов Квадрата I, предполагающих в большей степени механическое решение.
Вдобавок ваше выступление должно подчеркнуть важность скорейшей рассылки участникам заседания его стенограммы с указанием заданий и сроков их выполнения. Эти вопросы затем должны будут попасть в повестки дня будущих заседаний, которые следует разослать участникам заранее, чтобы у них было достаточно времени на подготовку к обсуждению.
Вот что может быть сделано всего лишь по одному пункту плана — заседанию правления, назначенному на два часа дня, — если взглянуть на него с позиции парадигмы Квадрата II Для этого требуется высокий уровень проактивности, включая мужество противостоять убеждению, что сначала необходимо распланировать все перечисленные пункты. Кроме того, требуется учет интересов других людей, чтобы избежать той кризисной атмосферы, которая часто сопутствует такого рода заседаниям.
Мышление Квадрата II можно применить почти к каждому пункту нашего списка, за исключением, пожалуй, звонка в ФАМ.
