Шейла Хин - Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь
И вот однажды – бабах! – она его сразила. «Она попала точно в цель, – говорит он. – Я вдруг увидел себя по-новому, и это многое для меня объяснило. Вот, оказывается, почему мне было так трудно, вот где я ошибался, вот почему от меня ушла жена, вот в чем я могу измениться». Эверетт стал ярым приверженцем аттестации по методу 360 градусов: «Это единственный способ заставить успешного, но упрямого сукина сына вроде меня присмотреться к самому себе».
Но далеко не все коллеги согласны с Эвереттом. Кто-то находит всестороннюю аттестацию полезной, но не таким уж откровением. Кто-то считает ее бесполезной, а кто-то даже вредной. Эверетта такое отношение ко всесторонней аттестации огорчает: «Никакая система оценки персонала не является совершенной, но как раз эта система довольно хорошая. Слишком многие из наших топ-менеджеров позволяют себе самодовольно почивать на лаврах. Или, может быть, они просто боятся тяжелого труда, без которого никакой рост над собой невозможен?»
Пьер тоже испытывает сложности с системой оценки персонала, внедренной в его компании. Будучи президентом сети магазинов одежды, он хорошо знает, как дорого обходится эта система: она отнимает слишком много рабочего времени и при этом деморализует людей, которые считают, что к ним несправедливо относятся. «Большинство из тех, кто здесь работает, – люди замечательные, – говорит он. – Но система, которую мы внедрили, попросту не работала. Все воспринимали ее лишь как лишний источник стресса. А проблемы, которые требовали решения, так и оставались невыявленными и нерешенными. С тех пор мы ищем более подходящую систему, но пока не нашли». А пока поиск не дал результата, Пьер отказался от оценки персонала. С глаз долой – из сердца вон.
Пьер считает, что люди хорошие, а система никудышная; Эверетт же, наоборот, полагает, что система хорошая, но люди не умеют ею пользоваться.
Идеальных систем обратной связи не существует
Что касается людей, не умеющих пользоваться системами, то предыдущие 12 глав этой книги как раз и посвящены изучению вопроса о том, насколько трудно быть идеальным учеником. Человеку и целой жизни мало, чтобы себя узнать, научиться управлять эмоциональными реакциями и изменить устоявшиеся привычки. Способны ли люди чему-то учиться и меняться? Безусловно. Трудно ли это? Еще как!
Как нет идеально воспринимающих обратную связь и идеально обучающихся людей, так нет и идеальных систем обратной связи. Есть системы получше, есть похуже, есть системы, более или менее отвечающие потребностям данной конкретной организации. Но, выбирая и внедряя любую систему, всегда надо принимать во внимание необходимость и неизбежность притирки и компромиссов.
Например, любая система, внедряемая в организации, численность которой превышает пару-тройку человек, неизбежно сталкивается с проблемой различий в темпераменте. Одним система подходит отлично, другим – кое-как, третьим – вообще никак. Кроме того, внедрять ее будут вполне конкретные менеджеры, но далеко не каждый из них является мастером обратной связи. В результате мы сталкиваемся с далекой от идеальной реализацией далеких от идеальных идей, и, когда неадекватная реализация системы сталкивается с неадекватным восприятием этой системы, может возникнуть порочный круг, нисходящая спираль, где проблемы только усугубляются. Если вы не потрудились должным образом реализовать систему, то почему я должен стараться?
Коммуникаторы обратной связи часто видят в любой системе слишком большие издержки и слишком мало отдачи. Лусинда, работающая в фармацевтической отрасли, об этом говорит следующее: «Если строго оценивать людей по той шкале, которую мы ввели, очень многих из них оценка повергнет в шок. Я не могу позволить себе терять ценные кадры только по той причине, что они не соответствуют надуманным критериям, или подвергать угрозе достигнутые успехи. Поэтому попытки дифференцировать сотрудников, может быть, и имеют какой-то смысл для организации в целом, но мне и моей команде от этого никакой пользы нет. И, насколько я знаю, другие менеджеры тоже игнорируют эту шкалу. Если бы я в таких условиях пользовалась существующей системой оценки персонала, получилось бы, что я фактически наказываю людей за то, что они работают в моей команде».
Джиму, работающему в одном из национальных парков, система оценки персонала не нравится по другой причине. Он руководит поисково-спасательной группой, где от высокого уровня подготовки и ответственности каждого ее члена зависят человеческие жизни. «Я не жалею времени и сил на самый тщательный отбор самых лучших людей, – объясняет он. – Если я ошибусь в выборе, то могу подвергнуть опасности всю группу. Мне нужны только круглые “отличники”, потому что, в отличие от некоторых других командиров, я по горло сыт душеспасительными разговорами с членами группы, которые не могут или не хотят должным образом выполнять свои обязанности. Опыт – хороший учитель».
И с этим плохо, и без этого никак
С точки зрения Джима и Лусинды, их система обратной связи грешит весьма серьезным недостатком: если менеджер вздумает пользоваться ею по всем правилам, он сильно рискует. Если обратная связь неправильно доставляется или принимается, такие разговоры только подрывают доверие, что влечет за собой снижение дисциплины и производительности труда, а также обиды старательных работников на то, что менее старательным все сходит с рук.
Менеджеры оказываются в сложном положении, вследствие чего предпочитают вообще уклоняться от оценки персонала. Согласно опросу, 63 процента руководителей предприятий главной проблемой эффективного менеджмента называют недостаток мужества у менеджеров при обсуждении с подчиненными вопросов дисциплины и производительности труда. Эти менеджеры сознательно завышают рейтинг посредственных работников, что снижает полезность аттестации или влечет за собой ошибочные кадровые решения. В одной организации высший балл по итогам аттестации получили 96 процентов сотрудников. Исследовательница Брене Браун отмечает, что отсутствие многозначительной обратной связи является главной причиной утечки талантливых кадров.
Жаловаться на систему и на людей, работающих в этой системе, легко. Куда труднее понять, что нужно сделать, особенно с учетом того, как много разных целей ставится перед системой оценки персонала:
• обеспечивать постоянную оценку персонала в разрезе ролей, функций и регионов;
• обеспечивать справедливое материальное вознаграждение и распределение заслуг;
• стимулировать положительное поведение и наказывать отрицательное;
• четко доносить требования и ожидания;
• повышать ответственность;
• приводить цели и задачи работников в гармонию с целями и задачами организации;
• способствовать повышению производительности и эффективности труда;
• способствовать правильной кадровой политике;
• способствовать успешному планированию;
• повышать степень удовлетворенности служащих и улучшать моральный климат;
• способствовать своевременному выполнению планов – текущих, квартальных и годовых.
Выполнения всех этих задач невозможно добиться с помощью какой-то одной системы или даже комбинации систем.
Общая тенденция заключается в централизации и стандартизации систем, в сборе информации, касающейся служащих, функций, регионов и рынков, по различным параметрам. Эта информация может быть полезной, но измерением объективных параметров невозможно обойти тот факт, что обратная связь имеет субъективный аспект, связанный с отношениями, что она насквозь пропитана частными, субъективными взглядами и мнениями. Как замечает в статье «Мифы о критериях оценки» Дик Грот, нельзя оценить работу переводчика, просто считая количество переведенных им страниц. Помимо количества, надо судить о качестве – о том, насколько успешно он передает смысловые оттенки и интонации. Кроме того, как мы уже видели, питательной средой для обратной связи являются доверие, хорошие отношения и навыки общения между коммуникатором и получателем.
Поэтому легких ответов здесь ожидать не приходится. Но мы осмелимся утверждать следующее: системы всегда несовершенны. Мы должны работать над их улучшением, но это все, что возможно. Наиболее перспективное направление в этом плане – помогать людям более эффективно общаться между собой; если говорить об общении между коммуникатором и получателем обратной связи, то наибольшее значение имеют именно навыки получателя. Нам нужно научить получателей «тянуть» – учиться понимать обратную связь, искать для себя честные, а не только ободряющие зеркала, четко давать коммуникатору понять, что они нуждаются в дополнительных словах благодарности, наставлениях или дополнительных разъяснениях. Когда каждый станет более опытным и умелым получателем обратной связи – то есть каждый будет «тянуть» с достаточной силой, – это благотворно скажется на организации в целом. Мы тянем вместе.
